精益生产—杰克最耀眼的金点子.docVIP

精益生产—杰克最耀眼的金点子 （一） 　　精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织专家对日本丰田生产方式的赞誉之称。从2000年进入大陆以来，广受关注，对于改造民族制造业，提升现场管理水平起到了强心剂、催化剂一般的推动作用。 　　精益生产的核心是减少成本，是在不断调整中实现过程零缺陷和物料零库存。精简是它的本质，就是要精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。丰田公司通过推行精益生产，有效地缩短了生产周期、减少了库存数量、提高了产品品质、提高了作业效率和管理水平、从而降低了成本。丰田也一举由世界第十位一跃而起，成为汽车行业龙头，直逼通用。面对这样一个世界级的金点子，杰克求之不得，一旦获知，就不忍舍弃。自2004年以来，杰克开始矢志不渝的推行精益生产，从改进加工、动作、搬运、库存、制造、等待、管理中的八大浪费着手，参照丰田生产方式，大胆调整生产工艺和管理模式，提高生产效率。 （二） 　　2004年10月，杰克公司就与一家外资顾问公司签订了精益生产辅导协议，2004年11月，项目正式启动。杰克的精益生产不仅是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。因此杰克推进精益生产，没有简单的如铺设生产线一样的直接开展，更多得是通过理念输入，使员工能从思想上认识到精益生产的重要性和紧迫性。 　　杰克首先进行中高层的教育培训，加深对精益生产的了解；组织中高层到车间现场实地察看，发现问题，认清现状；然后，培养掌握管理技术的改善人才，制定整个辅导过程的培训计划，既而再在全公司进行推广，杰克让精益生产真正走进了每一个员工的心目中、工作中。 　　在对生产线推行精益生产的同时，杰克公司对车间生产的现状进行了详细的前期调查，对工时、设备、故障、产能进行了认真地分析、对比；调查后，TPS人员与车间共同设计出了新的设备布局方案，使生产线上的人员、机器、产品能达到了最佳组合，达到提高产量、稳定品质、缩短周期、减少强度的目的，最终，促使整条生产线发挥最佳的效益。 　　经过近一年的精益生产推进和改善，2005年，杰克成功地建立了“757机壳加工样板线”，并取得了理想的效果。757机壳加工样板线工时数据从107.7分钟/台下降到72.1分钟/台；在操作人员30人不变的情况下，产量从120台/日增加到220台/日，料废从12.2%下降到3.4%；工废从2.3%下降到1.1%；设备故障从6057分钟/月下降到995分钟/月；在制品从中间在制品30000件下降到全线在制品500件。 （三） 　　如今，只要你走进杰克的生产车间，你就会看到一幅幅整齐划一的精益生产场面：刀具整齐地摆在操作台上，质检台上清楚地标明着每一道必须要做的质检程序，操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作。所有这一切，和以前的扎堆干活、次序凌乱、繁杂工艺相比，车间面貌已经焕然一新。 　　杰克的精益生产要求一切工艺都要实现最佳配备。摆放刀具、贮备刀具，要随时更新，要减少动作的浪费；设立质检台，要有章可循、有质可检，保证质量；生产线要由“一”字型改成“U”字型，设备、工序前后连贯人员可以“O”型作业。目的只有一个，就是要减少操作人员作业距离，加快工作节拍。 　　杰克的精益生产要求生产线要一个流程生产，使得生产同期化，缩短生产周期，减少大量在制品，使品质管理、现场管理变得更加容易；要实行“捆绑考核”，把整个生产线看成一个整体，加强线内的整体合作、促进相互交流、提高生产效率；要培养多技能工，有效保证各工序之间的均衡生产；要推行看板管理，用可视化管理调节和控制产品的需求量，使整个生产流程协调配合，从而把在制品的储备量压缩到最低限度；要加快流动资金的周转，提高经济效益。 　　杰克的精益生产不仅仅是生产设施和生产条件的改造，也是管理方式的改变。“6S”管理、“TPS”培训，对产品品质情况、产量完成情况、成本控制情况及工时、设备、故障等数据的及时统计分析。精益生产就是通过这一个个看似不起眼的改进方式，给生产带来了天翻地覆的变化。 　　杰克自金工757金加工机壳样板线建成取得很大效益后的，缝纫机零件铜连杆生产样板线建成同样取得了很大效果，铜连杆生产样板线的工作人员在月产量30000万不变的情况下，从原来14人减到现在9人；中单在制品从原来的30000件降到目前的800件；制造周期从原来的6天降到了目前的2小时。 　　杰克将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化、惯常化，为全公司全面推行精益生产打下了基础。公司成立了专职精益生产推进中心，专门负责全面推进精益生产的工作。 （四） 　　目前，杰克已完成了两个机壳加工车间与两个装配车间的精益生产第二阶