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百货店服务管理的升级与创新 潘玉明（工作单位：翠微股份） 2008年以后，大陆传统百货店内在管理基本上徘徊不前。三个核心问题：商品渠道管理、信息化前瞻性应用、服务升级与创新大体处于停滞状态。这个时候看到整体趋势，能够提出百货业转型或升级，是一种智慧闪现，更是一种责任。 转型或升级的精神层面就免谈了，不是不重要，而是容易变成空谈。本文谈的是百货店服务管理如何升级？目标是什么？如何操作？ 一、服务转型升级的目标 美国诺得斯特龙采购集团前总裁盖尔 考特（Gail Cottle）在中国百货业峰会上讲到，以服务为核心的管理模式是该公司的特色化管理模板，关键是把接触顾客的营业员放在金字塔的最高端，围绕他们组织业务流程。这是个战略管理层次的问题，中国百货店目前难以实现。 从日本零售业态10年来成长性指标比较图中看，百货业处于最差的位置，是百货店服务不好吗？不是。基于经营模式的雷同、网络文化的覆盖以及消费价值观念的大变革，百货店的相对性价比在缩小。这个宏观趋势，对于中国百货店与市场之间的互动分析是否有借鉴意义，相信大家会有自己的结论。 于是，问题来了，在如此背景下，如何通过服务忠实传达甚至增加百货店的价值？百货店服务转型升级的目标是什么？笔者认为可能的目标是：将服务分类量化、建立行为评价为基础的服务监管体系。 服务行为评价的本质，是建立与岗位作业指导书紧密结合的行为分解指标表，它既适用于同级别评价，也适用于上级和外部评价，看似简单，实质是对目前松散的服务管理进行整合和升级。在逻辑上，个性在先，提高个性化的行为价值，就是提高企业价值，由此提高百货店的性价比。我们或许很难改变一个传统的企业战略和流程理念，但是，我们可以比较容易地改变员工的行为评价办法，用不断更新的行为评价的办法，刺激企业战略和流程的升级。 二、服务提升的途径 （一）一般思路的推演 作为顾客，并不知道服务质量标准到底如何，只能是感知到交货前后或使用过程中的差异性。 依据著名的服务质量差异化评价模式，日本服务产业生产协会编制的顾客满意度指数（JCSI）主要采取对比感受差异的方式采集满意度数据。比如购买前的期望、购买过程和购买以后对质量、价格的比较感受、是否再次光顾、传递推荐的可能性等。 评价是管理的一部分。作为企业内部服务质量管理系统（SQMS），应该建立基本执行指标体系：①实体产品质量，比如商品及其品牌质量、档次对应程度；②劳务言行质量，比如员工的素养、专业技能、情绪表达、礼仪规范；③设备设施质量，比如顾客接触到的设备设施的设计、应用；④空间环境质量，比如空气、音乐、灯光、色彩、展示、装饰等方面。 按照这样的思想框架产生的服务管理文件包括三个层次：一是战略规划范畴中的质量手册；二是服务质量手册和程序规范文件；三是服务流程与服务实施细则，包括作业指导书和实证记录文件。 作为一般文件体系，在目前百货店管理中已经完成了。如果要突破、转型、升级，就可能有三种途径：一是战略突破，像诺德斯特龙那样扭转服务管理在企业战略管理中的地位；二是流程再造，提高服务管理在企业管理中的监管范围和权限；三是行为评价，规范服务行为管理，建立评价体系。 联系现实，前文说过，可行性最大的是第三种。这也就是提出服务管理转型升级的客观依据。 （二）服务行为评价体系 把服务质量管理转化为具体的个性行为评价，是国际零售业通行的做法。大陆传统百货业始终没有系统化开展这项工作，业已开展的服务星级评价与此有根本不同。 对服务行为进行分类，最简单的方法是企业管理行为和员工个性行为。依据这样的划分，可以转化为数十种详细的分类服务行为打分表，进行店面检查打分，也可以让员工互相打分评价，特别是让专柜导购员为服务监管人员打分，能够较好地解决服务监管人员自身的服务效率不稳定的老大难问题，发挥互相监督的功能。简单归纳如下。 1、企业管理行为 企业管理行为指标（示意） 序号项目 内容1战略管理战略报告样本及评估记录；分解实施过程文件；交付具体部门实施的交接文件；服务质量手册；服务过程展开的文件，开展的管理活动，执行评价记录2人力管理员工资质及培训规划；薪酬体系、加班与奖金；员工晋升记录；授权机制与执行；分店与总店绩效管理；员工服务行为分类机制；服务奖惩制度以及实施记录3人文安全商品质量与价格等信用监管记录；商品运送记录；商品及售卖环境不良改进记录；卖场安全应急演练；无障碍通道、语言、设施、标识；卫生检查记录、保洁区