2009中国式执行OEC管理-杨克明.pptVIP

中国式执行 ——海尔高绩效的OEC管理;什么是OEC管理？;目标明，计划细； 每日事，每日毕； 即时清，日总结； 有提高，有激励。;第一讲：OEC管理产生的背景 第二讲： OEC管理概念阐述 第三讲：OEC管理推行（上） 第四讲：OEC管理推行（中） 第五讲：OEC管理推行（下） 第六讲：OEC管理延伸和启示;第一讲 OEC管理产生的背景 一、海尔管理发展的四个阶段 二、应对全球三次管理革命的需要 三、戴明管理思想的影响 四、德日企业管理思想的影响;一、海尔管理发展的四个阶段;从无序到有序（1984年-1988年）十三条 从有序到体系（1988年-1990年）TQM 从体系到高度（1990年-1998年）OEC 从高度到延伸（1998年- ）SST、SBU;第一次管理革命：科学管理。 第二次管理革命：全面质量管理。 第三次管理革命：企业流程再造。;PDCA循环 每天提高一点点;四、德日企业管理思想;第二讲 OEC管理概念阐述 一、定义和特点 二、要点和实质 三、思想基础 四、基本原则;一、OEC管理的定义和特点;二、OEC管理要点;OEC管理的实质;问题管理七步法;三、OEC管理思想基础;四、OEC管理的三个基本原则;第三讲 OEC管理推行（上） 一、 OEC管理推行的指导思想 二、 OEC管理目标体系建立;一、OEC管理推行指导思想;1、抓反复，反复抓;2、抓重点;3、责权利统一;1、胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。;5、PDCA循环;二、OEC管理目标体系建立;企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题； 企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标； 上级部门或单位方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。;有竞争力； 管理不漏项 ； 可以量化。;案例：如何解决“量化”问题;自下而上； 自上而下； 反复沟通； 充分论证。;自上而下，由大到小； 责任到人，人尽其责； 既要分数，更要分路； 充分预算。; 年部门方针目标展开实施对策表 部门： 责任人： ;制定月度工作计划； 制定月度OEC控制台帐； 日清推进； 定期诊断和总结。;第四讲 OEC管理推行（中） 一、 OEC管理日清体系建立 二、 OEC管理激励体系建立 三、 OEC管理推行问题纠偏 四、 OEC管理内部体系认证;一、OEC管理日清体系建立;班前明确目标； 班中适时控制； 班后总结清理。;班前会 班后会（日清会） 日清表 ; 管理人员日清表;二、OEC管理激励体系建立;激励的原则;激励的三大方法;物质激励做基础;晋升激励定方向;精神激励创文化;三、OEC管理推行问题纠偏;四、OEC管理内部体系认证;1、认证目的;2、认证机构设立;项目 ;级别 ;第一步：自查定级； 第二步：体系认证； 第三步：体系考评； 第四步：体系升级推动。;第五讲 OEC管理推行（下） 一、OEC管理推行原则 二、OEC管理推行流程 三、OEC管理推行关键点 四、企业文化先行;一、推行的原则;二、推行的流程;三、OEC管理推行几个关键点;四、企业文化先行 1、企业文化是什么 2、核心价值观 3、企业文化如何落地; 企业文化是什么？ 广义 狭义; 任何组织都是有文化的;第一步：提理念。 第二步：推案例。 第三步：建机制。;第六讲 OEC管理的延???和启示 一、延伸1——SBU经营 二、延伸2——市场链管理 三、延伸3——业务流程再造 四、OEC管理给我们的启示 五、海尔成功给我们的启示;一、延伸一——SBU经营;“人”就是每一个自主创新的员工； “单”就是有竞争力的市场目标； “人单合一”就是每个员工都与有竞争力的市场目标结合到一体，每个员工都成为创造市场的“小老板”，每个员工都是自己岗位的经营者。;1、企业文化建设的有效工具。 2、企业管理的最高境界 。 3、企业发展的战略武器 。 4、经营人的最高境界。 ;二、延伸二——市场链;市场链的表现形式—— SST;三、延伸三——业务流程再造 ;四、OEC管理对我们的启示;五、海尔成功给我们的启示