成本控制体系的组成部分.docVIP

在原始的集中业务管理系统下、 公司的生产和销售，像其他国有企业一样，长期以来一直须经由政府当局施加的强制性的生产计划。由于缺乏生产计划和管理不善，公司曾长期遭受生产率低和经营惨淡的结果。它不得不主要依靠政府的补贴来维持生存了。据其书， 1958–77期间，公司运行亏本 17 年，不如在该国所有国有企业的平均水平。在10 年风暴的文化革命 （1966–76） 后，由于政府的经济发展，中国资本投资和建设量大幅上涨。在 1978 年，由于市场对钢材的需求上升，使得公司开始扭亏为盈。由于持续良好的市场条件和政府的新投资的增加，在1978–89期间，公司产能翻番，营业利润稳定。 在中国政府于1989年下半年实施紧缩的财政方案来遏制经济过热和通胀失控后，然而市场需求却大大改变了，1989年年底钢铁产品大量被积压，与同一年最高值相比，钢铁价格下跌了30%左右。另一方面，工商企业暴露了采购、 生产、 销售对市场的压力，加剧了中国市场的竞争。 随着急剧变化的经济和商业环境，邯郸钢铁公司在经营中遇到了很大的困难。从1990 年1 月至5 月，公司每个月经营赤字。所有 28 种主要产品，除了两个，都蒙受了损失。由于高通胀，在上世纪80年代中期启动的资本的建筑工程项目严重超支，使得这种情况更加恶化。在1990 年公司的借款利息支出 （平均约 20%）大幅上涨，其负担相当沉重。 5.搜索创新 不利变化迫使检修公司的管理业务的营商环境和管理流程。确定了其生产系统中的主要问题： （1） 原始的运行控制系统是受的政府施加的生产计划，而不考虑市场需求 ；(2) 与外部市场压力没有接触经理 (董事) 内部生产单位只履行由总部指派的生产配额，关注普遍忽视了公司的盈利能力; (3) 成本核算系统主要集中在发电成本信息报告执行生产计划或支出配额施加的政府当局，但缺少有效的成本控制生产流程 ； 不同级别的机制(4)没有为个别生产单位的奖励员工的收入不会链接到他们的生产力。要解决这些问题，高级管理层认识到，必须为公司采用创新的管理程序，以克服为了生存和发展受到越来越大的经营困难．在 中国的责任成本控制系统 市场不确定性和压力。尤其重要的是提高盈利能力，通过在响应不断变化的业务环境中生产支出或产品成本大为减少。高级管理层授权下, 一个专责小组，加强成本管理是形成、 为首部财务及会计 (DFA) 董事和元首或从其他部门如生产控制、 技术支持、 采购、 市场营销和销售、 人力资源、 质量控制、 监事会的组成，等等。这个工作队的纪录，成员调查的必要的更改或成本核算系统的替代方案。特别是，有限自动机的工作人员研究和介绍的主要原则和程序的成本管理体系在工业化的国家，(周梁淑怡议员等，1995 年 ； 80 年代初以来已晋升门户开放政策的结果，中国学者陈，1996年）。虽然有些委员持怀疑态度的西方的成本计算程序，在中国的商业环境中的适用性，DFA 主任 （现在总-会计师） 坚持责任会计和西方管理会计标准成本制度可能是克服旧的成本计算系统，即缺乏有效控制生产支出和其他支出的主要不足的解决方案。他提议的生产支出控制必须将纳入成本控制的激励机制的陪同各级管理者的责任。这项建议获得高级管理层的支持。后几个月的研究和准备，一种新的责任成本控制系统设计和安装在 1990 年 3 月作为一种主要的努力加强成本管理，提高盈利能力。 虽然有些管理人员在生产线在初步试验期间，由于不熟悉西方成本管理系统或更改的抗遇到一些困难，新的成本控制系统已实现的全公司的高级管理层的推动下。公司的利润再次返回在 1991 年，尽管价格相对平坦的运动钢产品因市场竞争加剧造成的政府价格管制放松管制的同时，新系统作为控制下生产 costswere（费用）生成非常令人鼓舞的成果。 6.责任成本控制系统 在邯郸钢铁公司责任成本控制系统中一般包括以下基本原则：(1) 考虑市场压力，设置成本和利润目标 （责任标准），；(2) 将目标成本分配到各种级别的责任中心 ；（3） 基于责任成本目标的实现；评估绩效(4) 实施奖励计划与内置的激励机制。此成本控制系统的本质是在整个管理周期建立和衡量责任成本的标准，即规划、 执行，控制 （监控） 和评价 （反馈），以促进目标一致和不断实现降低成本。基于我们的观测，该系统的运作机制可归纳如下： 一、责任中心的分工 基于经营管理中的权力下放的原则，会计责任在于计划公司以提高所有的内部雇员的生产能力。60多个内部单位或子公司都依法集结在一起，基于其相关公司的业务目标的功能。特别是，分为两大类： 生产部门和服务单位。创建两个子群的生产部门、 一个是初级生产工厂 （例如 13 工厂从事生产铁和钢产品），另一种是与铁和钢产品不相关联的非主要的产品（例如修理和维修车间、 设备安装和建设、 交通设施、 石灰石加工