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合同执行项目管理 郑祖华 二00八年十二月 项目管理的重要性 合同执行是项目管理的一种形式 项目管理：对一个较明确的事件或任务通过计划、组织、领导和控制以达到质量、进度、成本控制、客户确认或收款等一系列的目标。 公司的运作其实就是对大量的项目进行管理，而且大项目又是由若干个小项目组成，所以不仅仅是运作部的项目经理在做项目管理，而且我们的市场部的销售、服务部和其他的现场负责人、分包管理、以及办公室、车间等改造等都是项目管理。 可以说项目管理涉及到公司运作的方方面面。下面将重点讲有合同的项目的执行管理。 项目管理好坏的标准 好：完成项目，获得额外利益，而且被相关方称赞和肯定。 不好或最不好： －严重延迟 －完不成项目 －完成项目，发生额外损失，而且被客户批评和否定。 项目经理 项目经理在项目管理中起最重要的作用 项目经理不仅是一个头衔的问题，而是整个项目执行的总导演和总发号司令 项目经理的能力差距决定项目执行的结果可能有颠覆性的差距 管理好项目的要点 规范化 程序化 责任化 素质胜任化 全员化 以收款为中心化 合格的项目经理 良好的商务能力 强烈的商务欲望 强烈的责任感 良好的专业经验 良好的沟通能力 良好的执行能力 良好的身体 对公司及客户的相关情况清楚了解 而且还要全身心地投入到项目中，将合同研究的滚瓜烂熟（石油平台的例子） 接手合同 运作部确认项目经理 项目经理接手合同、接手合同摘要和执行要点 项目经理提前介入项目熟悉更好 确认合同范围，这一点常常易被忽视 研究合同重点： - 合同节点 - 合同中要与甲方沟通以及提交的内容，包括实物、文件 - 合同中收款的明细，这是合同执行中的最主线，目前我们的运作以项目助理的方式进行管理的方式有待商榷 与客户关于项目管理的首次沟通 建议以程序化的方式与客户进行第一次沟通，内容包含：通告我方的项目管理构架、主要联系人、主要内容和节点的提醒、要求对方也明确管理构架、主要联系人、沟通方式等 急的项目应在合同签订前就应该由市场（可以由其他部门配合）将合同中待确认项全部确认完毕（包括技术接口、颜色、装修材料等）或与客户确认接受我们的高档次的标准配置，将影响进度的若干因素完成落实（如现场的若干问题） 合同执行关键节点 根据合同要求编制进度表，可以内外有别 进度表要包含或考虑所有的关键节点 盯住各关键节点，关键节点包括： －合同中明确的节点 －双方的节假日 －所有收款相关的活动的时间要求 －执行好项目的关键活动的时间，如长周期物料的落实、需试验内容的方案和时间、难于控制的外部关键环节，如国内项目的报关、国外项目的运输、第三方认证和签批 内部协调与控制 综合公司资源情况、同时间阶段内其它项目的情况、合同要求的情况，排出项目的进度与重要性级别 熟悉公司内部的各有关规程、熟悉运作流程、熟悉项目执行核心影响人的特点和手头工作情况、协调与促进项目的有效开展 良好的技术背景、熟悉产品情况非常有帮助 熟悉经济合同法及相关法律非常有帮助 关系、技巧、进取和适当的激励措施并举 沟通（一） 沟通是项目管理中时时都要运用的手段，对项目管理极其重要 沟通技巧是项目管理的核心技巧 既有公司内部沟通，又有外部沟通，包括与甲方、其它的第三方的沟通 不管什么沟通，技巧重要，但会做人更重要 平时烧香比临时抱佛脚重要 沟通的手段多样性，包括面对面、视频、电话、传真、邮件、书信等，要注意送达的确认 面对面的沟通的效果非其它沟通方式的效果可比，所以取得面对面的良好沟通效果非常重要 沟通（二） 沟通要尽量显示站在对方的立场上，多为对方着想，最好确实是有一些要点对此予以支持 （力士乐公司，媳妇的故事） 通常情况下负责沟通的个体与其组织的一致性肯定不会是100%，个体的情感就非常重要，所以感情投资肯定是需要的 甲方内部的组织构架非常重要，组织的决定最好由下面提出上面批准 与甲方上面的关系好是双刃剑，但总体是利大于弊，所以会做人就非常重要，用影响而不是用压的方法是正确的方法 大事有困难时可找领导解决，但小事就应尽可能自己解决 沟通（三） 内部沟通要尽量以帮助解决问题和排忧解难为主 与第三方沟通时最好是获得甲方的支持 熟悉情况与预先演练是成功的保证 说正面的话、说肯定的话、说鼓励的话、称对方重要的话都会产生好的效果 有时激将法有效 求助法、请教法也是有效的办法 * *