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生产流程优化 课程内容 ※认识流程 ※生产流程的架构 ※订单评审 ※认识B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点 ※生产准备 一、全公司各部门工作的串接 组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络 好的分工网络可以发挥各部门的专业。 从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。 必要时，工作重点必须细化各项辅助工作 管理重点 管理是以作业活动为中心 各项活动必须有依据 活动必有结果 活动必须投入必要的资源 活动应有制度规范与遵行 活动必有负责人 活动结果需透过监控，才能保证结果 例： 如图： 流程的原理 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据 把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程 任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。（细节决定成败） 过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题 例：铝箔袋生产 二、建立良好的生产流程必要的认知 常规的生产流程 接单周期的掌握与运用 必须建立完善的生产计划 以批号管制为基础，生产计划为向导 各部门应建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念 例：新品确认/开发至生产流程 订单管理 第一时间把问题摊在台面上 掌握订单总负荷（产能） 指令开立的确认 生产进度的控管 建立生管的客户分级，反被动为主动 图：订单流程 指令开立（批号管制） 指令开立的时机 接单周期 生产数量 设备/工装负荷 指令开立的宽放时间 生产指令就是制造指令 指令开立的方法 指令与生产计划 生产指令一旦开立，必须及时排入大生产计划，以掌握订单负荷的分布。 生产计划在订单评审时实际上已经经过了预排作业 指令是所有作业的依据 三、B.O.M（材料清单） B.O.M是物料系统内最原始的物料依据 一个产品，它的物料构成可能相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作为备料基准，每个产品均应建立物料清单。 认识B.O.M（材料清单） 规范单位产品的物料使用量 新产品开发前，可行性评估后的产物 可以扩充到各工段/工序的顺序与工时 物控必备的基础技术资料 发现不准确必须做出修正 B.O.M包含项目： 物料请购作业 依据生产指令与B.O.M建立物料需求计划 提出采购作业前要验证五点： 库存量 不知道是否采购 在途量 不知道是否采购 指令占用量 不知道是否采购 安全库存量 不知道是否采购 呆滞品可代量 确定采购数量 四、计划的四大要素 产能 人工 设备工装的负荷 物料需求 途程计划 产品的标准工时 图：订单流程 大生产计划的排定依据 生产指令开立随即正式排入 必须掌握好指令开立的时机 接单周期 生产数量 设备、工装负荷 指令开立的宽放时间 大生产计划的功能 掌握订单与产能负荷的分布，作为订单交期评审只用 原物料的请购与订购 设备工装的准备 增减产计划的参考 大计划的特点 因随时可能有插单，因此准确度不高 亦因为急单的插入，计划必须是可变的 透过预留宽放时间，降低计划的变动，只需定期审查，必要时予以微调即可 中生产计划的排定依据 以生产L.T（生产周期）为原则依据 排定中生产计划必须考量两个因素： 中生产计划必然是大生产计划的延伸，不得脱节 上次中计划的实际执行状况 中生产计划的功能 是车间排定日生产计划的唯一依据及原物料的跟催 设备工装的调度设定 生产安排（领料、人员安排调配、产前设备调试等） 计划执行结果的掌握 中生产计划的特点 因系大生产计划的延伸细化，所以准确度高 除项目订单外没有插单所以计划是不变的 日生产计划的排定依据 中生产计划是车间排定日生产计划的唯一依据 车间的四大保证： 保质 保质量 保量 保效率 保期 保交期 保本 保生产成本、降低损耗 日生产计划的功能与特性 只有让作业者了解自己的作业结果，品质效率才能保证 管理看得见，随时掌握异常 产品履历的延续建立作为技术储蓄 以看板的方式体现管理看得见 是质与量的保证 如何做计划 五、生产准备 物料的查核与跟催 人员的安排与调度 生产工艺的准备 设备工装的调度、设置、调整、设定 产前试做 首检 人员培训 ………… 量产过程质量的控制 明确各工序的目的与产品的最终要求相结合 找出可能影响后制程作业及产品要求的关键因子 确保找出的关键因子在管制下作业 表单管理，以数据说话 量产过程量的控制 善用是小组看板，使管理看得见 表单管理，以数据说话 善用激励，激发人的潜能 设备保养，点检、预