CBA辽宁市场策划案.docVIP

辽吉区域CBA品牌营销执行方案 随着2009国际整体次贷危机的爆发，看似国内未受影响，但在2010年国内的CPI指数持续走高，已经突破历年增长纪录，国际市场产生的经济泡沫正在国内市场消化，消费品市场低迷，服装行业进入微利时代已经成为不争的事实。 就体育用品而言，一线品牌依然占据着主导地位，无论从数量还是店面位置均有着绝对优势，作为百废待兴的CBA如何在辽宁市场立足生根取决于以下很多因素： 人力资源： 人力资本是企业第一资本，如何快速建立一支稳杂稳打，基本功过硬的团队直接决定了CBA品牌在辽吉市场的拓展速度和整体运作水平，目前存在的问题是人员流失率较高，团队不稳定，但考虑团队刚刚组建尚在磨合期，保持适当的人员流失率尚属正常，但急需在团队中淘金，留住有用之才。 市场拓展人员可采取灵活多样的录用方式，兼职和专职相结合的方法可将加盟客户的开发速度最大化；设置不同岗位的KPI考核并结合平衡计分卡的4个模块可以调动全体团队的积极性和工作热情以及增强向心力，从而使每一个员工和该部门的利益全部受到其它部门和所有员工的考评，让员工在企业中实现自身价值，为员工创造更多的晋升机会。 将所有岗位定制职位后在细分级别，比如不同的岗位分初级、中级、高级，将薪资体系进行细化，每半年评定一次级别，使整体团队更具有战斗力。考虑到基层人员的工作不稳定性可将绩效工资抽取一定比例定为年终奖（一般比例为绩效工资的40%），以防止过大的人员流失率并减少公司损失。公司基本组织架构如下： 其中在设置绩效工资时需要将各个相关部门的相互关系给予充分考虑，以货品部为例：40%为自身部门关键KPI指标的完成情况，包括库销比、周转率、售新率、售旧率一项各10%，另30%为分销部完成业绩的15%和零售部完成业绩的15%共同组成，最后的30%为其它所有部门对货品部360°考评的数值。这样的机制有利于部门间的横向平衡，打破了以往只看自身目标，而忽略了团队整体协作性的问题，更加细化了管理，使每一个人都成为企业的末梢神经，成为主人翁。各个部门在设置关联部门考核时务必了解该部门的工作流程，才能有的放矢的将工作做细、做稳。以上只是基本的组织架构，可跟随企业的发展随时去调整相应的结构以适应企业发展之需。 渠道规划： 建立良好合理的整体市场渠道规划是保证品牌长期发展的根本，一个区域性市场一旦二次启动将较为被动，建议将市场按照等级划分：不同等级市场、不同商圈给予不同的支持政策，尤其是在地段的选址上，成功的选址直接决定了终端70%是否盈利，务必让客户开店于黄金地段，选址钻石街铺。将有效的支持投入用于我们需要开立的意向店铺中去，而非盲目所有开店全部统一的支持政策。 整体市场规划主要考虑到商品属性、公司政策、团队拓展能力等诸多因素，就目前CBA品牌而言，自营与加盟的店铺数量合理比例应为2:8，加盟20%左右的毛利润加上自营12%的纯利润可以较为合理的获取利润和消化库存。 就自营而言需要以商场为主要销售渠道，尽量消化以往年份库存，获取良好的资金流和商场口碑，力争在商场调整时能够取得更好的位置，主要商场锁定在以兴隆系统、千盛系统为主导的商场，如果有机会可以签署战略合作协议，只有选择好了渠道通路才能够使品牌站稳脚。 在主要重点省会城市如果考虑中心商圈店铺房租过高等因素，可采取开辟3—4类商圈的社区店，以起到消化库存的作用，100平的社区店房租一般不会超过15万，加上货品投入15万（进货额）装修投入10万，共40万即可开立一家高端社区店。在做好省会城市的合理布点后，可使品牌力有所增强，也是对商场渠道的一种合理的补充。对于加盟客户市场因为总公司目前没有广告等方面的支持，地级市竞争较为激烈，可采取乡镇包围城市的战略，现在外围市场进行大力拓展，凭借着店铺数量的集群优势取得利润；现在地级市已有店铺的区域如：松原地区可在周围较近的扶余、乾安长岭 就辽吉公司而言，应该紧随总公司的战略方针运作，尽快提升沈阳和大连2个副省级城市的网店覆盖率，加大吉林市场和蒙东市场的市场占有率，不仅要开好店，更要开大店，树立品牌形象，同时要让其变成“高产店”，这样才能够真正起到辐射作用，县级市场和地级市场相辅相成，互相制约。现在是零售业做“通路”的时代，总公司有血液（货品），我们有血管（终端店铺），只有这样才能化被动为主动，所以就辽吉自营店而言，公司应该东边不亮西边亮，加快调整的步伐，就形象差，利润低的店铺进行调整，重新开大店、开好店，紧随总公司的步伐，顺势而行，不给其他品牌机会，只有这样才能让总公司看到辽吉公司团队的运作思路和作战能力，最终达成总公司的绩效指标。 在加盟客户的支持政策方面一定要进行细化，就目前已有客户而言，需要在整改方面进行加强支持和监督的力度，而新客户这需要根据所处城市的级别给予不同的补助，同时必须安装终端系统，方