奥美_失招_反思.docVIP

考验---跨国公司败阵中国实录——奥美“失招”反思 无可非议,今天的奥美在国际广告业中的地位和光芒已经更胜过当初大卫?奥格威创立时的光景。 作为世界十大传播公司之一，奥美在2000年的营业额达88亿美元。目前，奥美在全球100个国家和地区设有359个办事机构，并拥有10,000多名富有才干和创新思想的专业人士。 奥美将本地文化背景及其自身的国际网络有机结合起来，在帮助客户保持其国际品牌一致性的同时，为其提供符合当地需求的传播策略。 奥美宣称其目标是要成为一个“无限的品牌公司”（unlimited brand company）,在1999年即开始施展360度品牌管家。“360度品牌管家就是在品牌与消费者接触到的每一个点，都呈现一个适当切中的讯息”，才能在关键时刻产生最大的冲击力。另外，360度品牌管家的最终目的是在帮助客户管理并累积品牌资产。 在过去的五十年中, 奥美帮助许多著名的跨国企业建立了他们知名品牌，其中包括美国运通、福特、壳牌、芭比、旁氏、麦斯威尔以及近期的ibm、摩托罗拉、联合利华和柯达等。 诚然，奥美在国际上广告行销界的知名度和美誉度这一点无可非议,作为世界著名广告行销大师大卫.奥格威继承者,奥美公司的广告人继承和发展了大师的行销智慧,在世界行销界建树颇丰。 但是令人遗憾的是,在中国市场,奥美的表现却令广大关注者和亲历者感到不可理解,通过对奥美在中国市场的表现,我们就能够了解到,迄今为止,奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场以及奥美台湾的老客户,譬如ibm、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐、联合利华、统一食品等。 而迄今为止,奥美在中国市场为本土企业客户策划的所有广告行销运动项目中,竟然还没有几家取得成熟的业绩,有的客户甚至经过奥美运作后反而大不如前,这不能不令我等对奥美心怀钦佩的人们以及许多对国际4a公司趋之若骛的本土企业大呼意外! 到底是什么原因导致奥美在中国市场的业绩表现显得如此的”有心乏力”?是否就是众多业界人士总结的”水土不服”抑或是其他缘由? 以我等对奥美的敬佩，严格地说是对它的创始人奥格威先生的崇敬，我们希望这不是奥美的业绩。 但严酷的事实告诉我们，正是如此，奥美在他们寄予了很大希望的中国市场正在犯着他们本来不应该犯的错误。 国际4a与本土企业能否真正融合？ 如同御苁蓉、奥妮、江中集团一样，奥美来中国大陆之初，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作都无疾而终。在奥美服务过的本土企业中，也鲜有成功的典范。 这究竟是怎么了，奥美在欧美国家服务了大量的大型跨国公司和著名品牌，曾经取得了很大的成功，但是为什么来到中国面对应该相对比那些跨国公司单纯的中国企业和低市场化的中国市场，为什么表现如此尴尬呢？其核心的原因是什么？这的确值得我们仔细思量。 从目前的境况来看，目前奥美与本土企业的合作以短期居多，客户流失率很高，失败的案例也很多。例如 “彩电大王”长虹在倪润峰重新执掌权柄之后，就中止了与奥美的合作。 最为惨痛经历就是我们前面案例中重庆奥妮推广的失败。而1997年，奥妮的“百年润发”洗发水，年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5%，仅次于宝洁。 1998年，奥美接手重庆奥妮皂角广告业务，奥妮前后各类广告和市场费用投入达到8000万元人民币以上，而当年的营收却只有区区1亿多。从1998年开始，奥妮的销售收入逐年回落，市场占有率一直跌至不足4%。 对于奥妮的失败，奥美认为，从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。 但业内人士普遍认为，奥美确实有不可推卸的责任：首先，在客户没有提供更多的时间和经费保障的前提下，没有经过严谨的科学化过程去检视策略；其次，没有深入了解企业内部状况和市场环境，不能控制决定行销成败的很多因素。 对此奥美认为国内企业的市场运作预算分布的模式影响了代理公司的业绩，这对奥美的整合营销业务拓展不利。并且做了一个比较：“国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。” “企业接受“360度品牌管家”的方案，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。” 其实明眼人立马就可以从这话里听出弦外之音来：这是并不完全是奥美的策略失误，而是由于本土企业不愿多出钱，雇用一些不好的代理公司执行项目造成了项目的失败。 这是奥美在检讨自己，还是在推卸责任呢？相信诸位看官自己心里一定都有数，无需笔者多言。 其实奥美的高层业人士也开始认识到了问题的症结所在。 正如奥美全球总裁夏兰泽(shelly lazarus)也曾坦言：“最困难的是，真正