2001年5月广州地铁BPR培训.pptVIP

汉普管理咨询（中国）有限公司 系列高级管理课程没有管理的管理“管理流水线”的理念与业务流程重组（BPR）的实施 汉普管理咨询（中国）有限公司 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理 由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威 以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代 面对挑战的应战策略 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 路线模拟第1步：项目组的成立 路线模拟第2步:理念培训 企业BPR与ERP实施中的三次培训 业务流程描述的意义： BPR工作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程 如何创建“管理流水线”：业务流程重组 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、质量等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略规划、投资、监控等 企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 流程效率提高 IT作用发挥 主动适应环境，积极争取竞争的入围资格 面对种种竞争的不确定性，提高企业自身抗震能力 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA 协同工作与知识转移 项目推进小组、项目职能小组 是桥梁，是广播员，是老师 切实投入与支持项目工作的“四个标准”： 是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化 是否以建设的精神来推动项目逐步进展 是否以主动的态度来掌握新观念与新工具 是否以整体的眼光来追求项目全局成功 知识转移中的学习曲线 学习的方法：点、线、面结合 既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响 BPR的认识误区 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织全面实施； 日程 背景：科层制管理模式与时代“3C” 管理流水线的提出 业务流程重组的核心理念 业务流程重组的实施路线 业务流程重组的愿景 业务流程重组的成功要素 QA BPR幸福曲线 BPR的十大误区 7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月； 8、重组工作范围受到限制，重视流程形式而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR； 9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务； 10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。 BPR的成功要点 1、自上而下 2、沟通、沟通、再沟通 3、善待人、尊重人 4、任命