变革管理的十大原则.docVIP

变革管理的十大原则 　　1.变革管理中“人性化的一面” 　　任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。 　　2.从最高领导者开始 　　对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 　　有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。 　　3.将各个层面的员工都带动起来 　　当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。 　　某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。 　　4.将企业变革正规化 　　员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。 　　这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。 　　一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。 　　5.培养主人翁意识 　　主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。 　　一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的