对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨.pptVIP

对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨: 人力资源部门和员工个人能够/应该 做些什么? 主讲人:William H.Mobley 问题 为什么一些跨国性的管理/领导者获得了成功,而另一些却失败了? 为尽量避免这种失败的发生,作为员工个人.人力资源专业人员和公司,我们分别能做些什么? 为什么经理和高层管理人员会失败 原先的强项变成了弱项 长期存在的不足在新情况下造成了负面影响 傲慢自大和缺乏道德规范 运气不好 家庭影响工作和工作问题影响家庭 为什么经理和高层管理人员会失败 不能适应转变: 从个人贡献者到职能部门经理 从职能部门经理到总经理 从单个业务部门到多个业务部门 从单个地区到多个地区 从层级机构到距阵结构 其他严重的错误 未能不断学习和适应变化 未能恰当地处理与公司关键人员之间的关系 未能采取必要的行动或兑现承诺,而且没有寻求帮助 狭隘的想法和观点:采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能灵活变通 严重缺乏处理人际关系的技巧 缺乏与公司其他人员的沟通 甄选了错误的员工 客户关系管理不合理 一些原则 “适合度”:人人,公司,环境之间 个人与公司不断适应,并能从中吸取经验 工作与家庭,生活之间的关系,寻找平衡点 公司发展阶段和战略 成立 成长 成熟 复兴 保持 缩小规模 卸去负担 公司发展阶段和战略 兼并 合并 合资 结盟 其他…… 专业技能 职能部门经理 总经理 跨地区/跨国总经理 区域首席运营官 区域首席执行官 区域人力资源副总裁 全球总经理 其他…… 领导技能 战略思考者 具有跨国性视角 能了解相关利益各方(员工,股东,客户等)的想法 远程团队建立者 谦逊 其他…… 文化修养 人际关系能力(RC) 了解不同文化的愿望 尊重多样性 语言能力(可以通过努力得到提高) 多元化导向 跨文化经历 内部凝聚力建设 其他 个人事务/特点 家庭问题 子女的学习 配偶的职业生涯 家庭变动 精力/健康 灵活性/适应能力 对事情不确定性的忍耐力 对压力的承受能力 跨地域的沟通 个人/专业价值观 减少失误:个人方面 制定一个定期更新的,有2至3个主要发展目标的发展计划 管理与内部和外部人员的关系 超越我们以往惯用的做事方法,拓宽狭隘的观念和看法 不断探索,学习,尝试新东西 不断努力提高人际关系技能 甄选优秀的员工 扩大社交网络 处理好工作与生活之间的平衡 使用顾问/辅导人员:在转变之前,中,之后 公司方面 为目标职位建立战略绩效模型(SPM):建立符合公司发展战略和发展阶段的能力模型 在制定了目标性发展计划之后,进行系统性发展评估和GAPS分析 在分配任务和实行转变之前,提供发展性经验 发展人际关系能力 提供顾问辅导人员:在转变之前,转变之中和转变之后 摩托罗拉(CAMP)学习计划 提高中国管理人员加速学习计划; 为期11个月的项目:每期大约15位学员,每年三期; 工作轮换(旁观学习),行动学习,设定标杆,课堂学习,开展评估等. 问题 对个人和公司来说,避免事业受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些? 案例说明 战略性绩效模型 如:李嘉诚—发展人才—评估能力—找出重要能力—寻找可发展的能力—经理现在能力—以后的生涯规划—发展能力—辅导课程 发展评估和发展计划 对经理和高层管理人员的辅导 人际关系能力培训 成功案例后讨论说明 原则: 从公司实际的事务中学习经验,能实现最有效的发展 领导人员是领导能力的最佳教授者 对员工进行辅导和委以导师是其发展中最重要的一个过程 发展领导能力的目的是为了培养更多的领导者,而不是追随者 成功案例后讨论说明 需要对自己发展负有责任 公司有责任为发展提供工具,资源和机会 比你的竞争对手学得更快的能力也许是你唯一的竞争优势 LG高级领导人员模型 LG人才管理和业务战略 LG评估与发展活动 以合作伙伴为基础的LG员工与管理层的公共关系 * * 个人性格和行动/能力 文化背景因素 公司因素 LG核心价值NO1 抱负 主人翁精神 MBP 公平 诚实 规则 将来/变革 变革 创新 说服 目标/结果 任务 结果 主动性 员工/公司 员工 关心 团队合作 组织 细节 系统化 现状/稳定 全球人才审定 多样化战略 对人才能力的重点要求 个人领导能力 员工领导能力 战略性领导能力 业务/客户领导能力 数据 补偿行动 晋升董事会 中期评估 绩效评估 确定目标规划发展 360度反馈（上司、下属、同事、内外客户 制定 业务流程 公司目标 以合作伙伴联盟作为双赢工具 全公司范围的高级管理人员能力模式 为具有高潜力的员工建立的发展中心 对公司最高层5%的领导人员进行评估 对核心职位的内部员工选拔、培养、评估 “通过价值创造、寻找大家共同的利益” 劳动者 合作伙伴 管理层 “本位平