地产绩效管理与职位说明书.ppt

职位说明书撰写中的注意点 工作目的：反映该职位存在的价值，应避免的问题： 工作目的描述太空 所作描述与别的职位没有显著区别 对工作职责简单罗列 职位说明书撰写中的注意点 工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是： 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述 职位说明书撰写中的注意点 关键事件： 关键事件的提炼是一个长期、动态的过程 权限： 要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。 顾问 协作者 人力资源部的角色定位 动态地管理：定期修正职位说明书 过程与结果并重：将工作分析看作了解业务的一种有效手段 细致+耐心 几点建议——如何看待工作分析 感谢您的支持与配合！ 博思智联管理顾问公司 * * * * * * * * 其它部门考核指标详见部门绩效记分卡 指标的选取和标准的设定是排除非公司内部可控因素及不可抗力 同时公司总经理办公会对绩效方案有最终修订权 * * * * * * 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 具体计划分解及KPI 加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率 建立合理的用人机制，调动员工积极性 员工满意度 鼓励创新 员工建议采纳条数 培养员工归属感 人员流动率 责任落实 人力资源部 人力资源部 高层 各部门 人力资源部 公司2002规划 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 公司管理措施 激励销售 控制成本 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 公司2002目标 销售额 投资控制 质量和进度 土地 储备 员工满意度度 对各个层级的考核_部门经理（部门KPI） 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例 指标分类 KPI 项目阶段 策划 前期 中期 后期 建议权重 公寓销售收入 购房意向阶段 A级客户数 0% 0% 60% 30% 定金预约阶段 有效预约套数 预售（首付）阶段 预售套数 银行按揭阶段 签约按揭户数 回款 回款额 10% 40% 费用预算执行率 10% 10% 5% 5% 会所租赁收入 40% 40% 10% 10% 会所租赁回款 30% 30% 10% 10% 销售人员技能培训 20% 20% 0% 0% 客户满意度 0% 0% 5% 5% 考核周期——月度 KPI 建议权重 费用预算执行率 20% 对外接待工作 30% 与其他部门有关的职能履行（链接《部门经理职位说明书》） 50% 重大安全事故 基准 部分指标说明—— 与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故 部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例 部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 部门经理KPI_周边绩效 附加奖励指标 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。 建议采纳条数 部门奖励 员工奖励 1条 2条 3条以上 部门成本节余 提取成本节余的60%作为对部门的奖励 员工考核频率：月度 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 对各个层级的考核_员工考核 对各个层级的考核_员工考核 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 为什么要做计划—绩优员工的特征 做什么？ 为什么做？ 怎么做？ 工作指向 工作能力 工作愿望 成效： 做正确的事情 效率： 把事情做正确 在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？ 可能是因为… 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻 制订计划的程序——岗位职责分析 以岗位