张国良 人力资源和薪酬设计管理.pptVIP

授课见证 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 评估过程中的问题与策略 两个易混淆的事例： 1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。 岗位评估过程中可能存在的问题： 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。 评估过程中的问题与策略 解决策略： 1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。 3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的问题与策略 评估过程中的注意事项 认真的态度 对岗不对人 切忌互相商量 目 录 第一部分：全面认识薪酬管理 第二部分：企业薪酬的主要问题 第三部分：薪酬分配框架设计 第四部分：工作分析 第五部分：薪酬调查 第六部分：岗位价值评估 第七部分：宽带薪酬设计 第八部分：薪酬制度设计 第九部分：奖金与福利设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 传统与宽带薪酬的区别 组织结构 传统薪酬 宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结构 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 中点增加率（级差） 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 50 100 150 200 250 300 350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 渐进 适用职级较多的大公司 15% 稳健 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 宽带薪酬设计 幅度重叠 Range Overlap 过度重叠 适度重叠 没有重叠 宽带薪酬设计 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 宽带薪酬设计 岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位名称 岗位工资金额 （岗位工资标准） 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪级的确定 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。 建立岗位工资带宽（举例） 标准 岗位工资 初级 中级 高级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 薪档（等）确定 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 拟定薪酬策略 Equity （公平、均衡） 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。 拟定薪酬策略 薪酬水平策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 创业期 发展期 成熟期 衰退期 企业不同发展阶段薪酬策略 低价值 低稀缺 核心人才 稀缺人才 通用人才 辅助人才 政策 企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才 企业的四类人才 导致不同的 人力资源 政策取向 高价值 高稀缺 现代企业人力资本划分及政策取向 项目 高弹性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 基本的固定薪酬 低 高 中间水平 业绩相