项目管理知识体系总表-TZJ.xlsVIP

映射关系 输入输出 执行 范围定义 范围控制 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 成本估算 质量规划 风险识别 制定范围说明书(初步) 指导和管理项目执行 项目收尾 制订进度计划 成本预算 管理项目团队 组建项目团队 沟通计划编制 项目干系人管理 风险管理计划编制 编制合同 采购计划编制 招标 供方选择 合同管理 合同收尾 范围计划编制 范围确认 风险应对计划编制 定性风险分析 定量风险分析 领域 管理过程 输入 输出 技术/工具/方法 过程组 启动 制定项目章程 制订项目管理计划 计划 计划 执行 整体变更控制 监督和控制 收尾 监督和控制项目工作 进度控制 成本控制 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划编制 项目团队建设 信息发布 绩效报告 风险监控 工作绩效信息： 1）进度进展 2）已完成/未完成交付物情况 3）已开始/已完成了的活动 4）满足质量标准的程度 5）批准的预算与发生的成本 6）已开始的活动预计完成日期 7）当前项目活动所完成的百分比 8）已记录下的经验教训 9）资源使用情况 把当前项目绩效与项目管理计划进行对比。评估绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施。分析、跟踪并监 控项目风险，确保能对风险识别、汇报，以及有效执行风险应对计划。 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测。 提供预测以更新当前的成本和进度信息。 监控变更的实施。 补充说明 项目收尾过程是对项目管理计划中收尾部分的执行 整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，应用于项目各个阶段。对项目范围说明书、项目管理计划和其它项目可交付物必须进行持续不断的变更管理，或拒绝变更或批准变更。 可以是概要的和详细的，可包含一个或多个辅助计划或子计划。 对整个项目的成功至关重要。每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其它因素间进行平衡。以确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相吻合。 创建工作分解结构WBS 交付物：已被客户接受的交付物要以书面的形式记录下来，没有被客户接受的交付物也要记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因。范围确认还会产生一些支持性文档，如客户或发起人确认已接受某些交付物的书面文件。有中间交付物的，要分阶段验收，最后有一次终验，且每一次验收都需要客户的书面确认。 变更申请:范围确认过程中会产生一些变更申请，这些变更要通过整体变更控制进行评审并给出最终建议，如批准或拒绝。 范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新。 工作分解结构WBS是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需进行的项目工作的分解。它组织并定义了整个项目范围。随着WBS层次的降低，项目工作越来越细，最底层的WBS单元叫做工作包。是进行进度安排、成本估计和监控的基础。 1)项目边界 2)项目干系人分析:是指把各类项目干系人的影响力、兴趣等进行识别，并把他们的需求、期望进行记录、筛选、排序、甚至量化，从而建立需求。项目干系人的兴趣对于项目执行和完成可能产生正面的和负面的影响，也会对整个项目及其可交付物发挥作用。 项目范围的变化，在实际项目中经常发生，因此对项目范围的变更控制和管理，是当前项目管理控制中的重点工作之一。由于多方面原因导致项目的需求无法及时确定，项目范围后期变更太大多、成本压力过大，使项目以失败告终。当然，有些时候项目变更是对项目有利的，甚至大大促进项目的实施。 未经控制的变更经常被看作范围蔓延。变更是不可避免，所以我们要用书面的形式规定某种变更控制过程。 成本预算将成本估算的内容再分配到各个活动或工作子任务。成本预算从成本监督的角度考虑。 管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是未知的，项目经理在使用前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。 成本估计--确保完成项目各活动所需要的资源的成本。 成本预算--将总成本估算分配到单项工作活动的过程。 成本控制--控制项目预算的变更。 成本估算 质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。 质量保证：用于有计划、系统的质量活动(例如审或同行审查)，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人期望。 质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。 事先分派 谈判 采购 虚拟团队 项目管理知识九大领域输入输出和工具总表 1.整体管理 3.时间管理 (进度) 4.成本管理 5.质量管理 6.人力资源管理 7.沟通管理 8.风险管理 9.采购管理 企业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目范围说明书(初步) 项目管理计划 项目范围管理计划