施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案.doc

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第十五章 施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案 第一节 总承包进度管理 一、工程进度管理模式 在本工程将采用立体施工计划管理模式,建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面,保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成,总进度控制计划控制大的框架,必须保证按时完成,分阶段控制计划按照总进度控制计划排定,只可提前,在安排施工生产时,按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。 立体计划管理体系图见下图。 立体计划管理体系图 二、工程进度管理制度 在项目实施过程中,进度要得到很好的控制,进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。通过分级计划的编制,计划已得到细化,实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应,通过全过程跟踪和监控,对分区分项进度及时督促、定期分析,并通过计划调整逐级得到保证。 必须充分认识到计划不变是相对的,变是绝对的;平衡是暂时的,不平衡是经常的。为此,在项目进度计划的执行过程中,必须采取系统的进度控制措施。 1.审核批准分包商的具体施工进度计划 为了确保施工总进度计划的顺利实施,分包商应根据分包合同和施工大纲的要求,各自提供确保工期进度的具体执行计划,并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准,一般无特殊原因不作改变,并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准,使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。 2.运用现代化管理手段进行监测:总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查,汇总记录,及时反映施工计划的执行情况。 进度监测将依照的标准包括:工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。 3.做好调度工作:调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系,解决施工中出现的各种矛盾,克服薄弱环节,实现动态平衡。 调度计划表 序号 调度制度 调度做法 1 定期巡查制度 组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限,因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题,而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来,并及时发文要求各分包商予以确认。 2 每周工程例会制度 每周召开工程协调会。在协调会上,由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比,对各分包商的工作进行点评,并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要,并打印成文后发给各分包商予以确认。 3 专题会议制度 对一些施工中存在的棘手问题,业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。 4.施工进度的检查 施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源,是施工进度调整和分析的依据,是进度计划控制的关键步骤。 进度计划的检查方法主要是对比法,即实际进度与计划进度进行对比,从而发现偏差,以便调整或修改计划。主要是在图上对比,按计划图形的不同采用不同的检查方法,包括:横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。根据施工进度检查的结果,如果出现施工进度中,与施工进度计划不符合者超过30%,需对总控进度计划进行调整,并分析产生偏差的原因。 建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度,如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。 5.进度计划的调整 在进度监测过程中,一旦发现实际进度与计划进度不符,即有偏差时,进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因,分析进度偏差对后续工作产生的影响,及时调整施工计划,并采取必要的措施以确保进度目标实现。 6.实施奖惩制度 每月初,总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查,对未按计划完成的予以处罚,以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的,分包商必须承担由此而产生的损失,同时总包商保留对分包商的工期索赔权。 三、进度月报告制度 每月25日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告,月报包括以下内容: 施工月报内容 第一部分 工程当月全面总结 第二部分 设计问题(有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题)。 第三部分 进度问题(目前实际进度与计划进度的对比,可能影响工期目标的因素,以及准备采取相应措施) 第四部分 样品审批、设备选型审批、材料购买等问题(采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明,包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况) 第五部分 商务及合同问题 第六部分 质量及安全问题(工程质量情况统计,安全情况统计,下一阶段质量和安全控制重点分析和具体

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