人力资源业务合作伙伴的四种典型模式.docVIP

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。 　　对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。 　　根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。 　　这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。 　　? 　　图1　人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 　　一、初级BU-HR 　　HR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。 　　这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。 　　另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。 　　这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。 　　实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。 　　同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报