领导与沟通 管理学课件.pptVIP

第十五章 领导与沟通 本章大纲 管理者与领导者 早期领导理论 发展中的领导理论 沟通 管理者与领导者 领导指影响他人以达成所追求目标的过程 领导为管理功能之一 领导者不一定是管理者 管理者应该都是领导者 早期领导理论 领导的特质论 领导的行为论 领导的权变理论 特质论 找出好的领导者与一般人在特质上的差异 大多数研究中的五项共同特质 雄心勃勃且精力充沛 领导的欲望 正直且诚实 自信心 与工作相关的专业知识 特质论 但拥有这些特质的人不一定是好的领导者 有些领导者也没有拥有全部这些特质 以个人特质来决定是不是一个好的管理者是失败的 行为论 有效的领导者是否具有某些独特的行为，使其不同于一般人 特质是与生俱来的，但行为是可以后天学习的 俄亥俄州立大学 研究结果发现为两个行为构面 主动结构 体恤 高主动、高体恤的领导者绩效最佳 密西根大学 研究结果发现两个行为构面 员工导向 生产导向 员工导向→高团体生产力、高工作满足 生产导向→低团体生产力、低工作满足 管理坐标 权变理论 什么样的领导型态是有效的，要视领导者所处的环境而定。 领导的权变理论的代表 费德勒(Fred Fiedler) 的领导权变模式 贺希(Paul Hersey)与布兰查(Ken Blanchard) 的情境领导理论 领导权变模式 指出三种不同的权变因素 领导者和部属关系 工作结构 管理者的职权大小 以「最不喜欢同事(LPC)问卷」将管理者分为关系取向和工作取向两类 领导权变模式 情境领导理论 领导型态的有效性视被领导者的成熟程度而定 成熟度包含了两个构面 工作成熟度：个人的知识和技术水准 心理成熟度：个人工作的意愿和动机 成熟度 低度成熟(M1) 部属既无能力，又无意愿为工作负责 中度成熟(M2) 部属能力不足，但有意愿从事所交付的任务 中度成熟(M3) 部属能力够，但缺乏意愿执行所交付的任务 高度成熟(M4) 部属即有能力，又有意愿执行所交付的任务 领导者行为 告知式(高工作—低关系) 推销式(高工作—高关系) 参与式(低工作—高关系) 授权式(低工作—高关系) 情境领导理论 其它领导权变理论 专制—民主连续带模式 介绍了让员工参与到管理决策的各种不同的模式 领导者—成员交换理论 指出圈内人与圈外人在分享信息与酬偿上的差异 路径—目标理论 强调领导者的任务在帮助部属建立达成目标的环境与提供支持 领导者参与模式 以决策树指出各种情况下的最适决策方法 发展中的领导理论 领导理论仍在持续发展中，以领导者魅力来取代特质与行为 新魅力理论主要包含三种领导型态 魅力型领导 转换型领导 愿景式领导 魅力型领导 指追随者在看到领导者的特定行为时，会将之视为英雄式或非凡型领导 大多数的魅力型领导者都会被视为英雄式人物 魅力型领导可以导致高水平的绩效，以及追随着的高满意度。 领导者的魅力是可以学习的 处理型领导与转换型领导 处理型领导者 藉由澄清部属的角色和对工作绩效的要求来引导部属努力的方向，并激励部属追随 转换型领导者 会帮助追随者以新的角度来看待原有的问题，要求部属将组织的利益置于的利益之上 转换型领导者建立在处理型领导者的基础之上 愿景式领导 愿景式领导会为组织的未来建立一个可实现的美丽愿景 愿景式的领导者应具备的技能 规划与描绘愿景 领导者必须身体力行来表达愿景 能够把愿景延伸到不同领域的环境中 沟通 沟通指意念的传达与了解 沟通是领导成功与失败的重要基石 沟通的功能 表达感情 传递信息 激励 控制 沟通过程 沟通过程中包含了七个元素 讯息来源、编码、讯息、管道、译码、讯息接收者，以及回馈。 沟通路径 依正式化程度可以分为 正式的沟通、非正式的沟通 依方向可以分为 向上沟通、向下沟通、横向构通 依沟通形态可以分为 链状沟通、轮状沟通、网状沟通 依工具类别可以分为 口语沟通、非口语沟通 有效沟通的障碍 过滤作用 选择性知觉 情绪作用 语言 克服沟通的障碍 主动倾听 简化语言 控制情绪 使用回馈 第十五章 领导与沟通 * * 完 *