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战略成本管理之价值链分析及供应链成本管理 　　摘 要：战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。 　　关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理 　　战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。 　　一、关于价值链相关的分析工作 　　“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。 　　1.单位自身的价值链 　　该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。 　　（1）精简那些成本较高的活动。 　　（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。 　　（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。 　　（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。 　　（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。 　　（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。 　　2.关于供应者 　　站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。 　　3.关于购买者 　　单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。 　　4.关于竞争者 　　单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。 　　5.关于产业链 　　它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。 　　（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。 　　（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。 　　（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并