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失败的信息化案例分享 一些CIO在ITValue中分享了他们所知或所经历的失败案例，因为其中很多涉及到企业机密，因此以下案例将以匿名的方式呈现，并作了部分简化和改写。 案例一： 这个事情发生在某公司刚采用软件外包服务的时候。相对于这家公司原本合作过的一两家规模较小的企业来说，这家外包公司一开始就给CIO留下了很深的印象，派了个老外来谈业务，开发的方法论以及整体的架构都看起来非常的专业，很快便与对方总经理见面详谈，认可了对方经营团队表现出来的专业度。到实质的项目合作阶段，从签定NDA防止泄密开始，到提出规格书给对方，到具体排定开发进度以及报价，在报价阶段，对方展现了非常大的弹性和诚意，很快双方就签了约。 项目前期，一切都还在控制之中，部门的项目经理在前期跟CIO报告过对方除了项目经理以外的人员都毕业不超过一年时，CIO认为对方的管理制度应该解决和面对这类问题，甲方只要定期审核项目进度就可以了，所以不以为意。 到了项目的后期阶段，问题终于爆发出来了。首先是要求对方做功能性的演示，发现整个流程甚至不能完整的跑完，对方为了赶进度居然没有做好内部的QA环节，导致质量出现很大的问题。然后再出现很大的效能问题，程序效能慢到无法接受，用户界面的友好性也完全无法接受。这个时候，他们的反馈居然是这些并没有明确定义在甲方提供的规格书当中，所以并不能算是乙方的问题。实际上，通过检查源代码，发现乙方的5个开发人员是完全各自按照自己的思路开发，而非遵循通常的统一开发流程。 还好，对方的销售人员还算愿意负责，承认他们的错误，大家友好的协商如何能够把项目结掉，但这个时候又发生了几件事情。 首先，开发人员产生很大的抵触情绪，认为他们按照规格来开发是没有错误的，现在要返工，对开发人员是不公平的，这个情绪直接导致开发人员效率不高。再来，发现项目质量有问题之后，对方的QA开始投入项目中，在项目质量及项目进度的双重压力下，居然导致了QA以及开发人员的对立，对方销售人员答应的进度因此一再跳票。用户则不断的在内部质疑项目到底何时能够上线。更离谱的是乙方的项目经理居然在这个节骨眼，被抽调到另一个大客户的项目中。这导致甲方不得不要求就地结案，不付尾款。最后找了一个原来报价高出很多的供应商来做收尾工作，系统上线至少被推迟了三个月。 案例二： 3年前某集团开始做整体信息化的时候，经过招标选型，最后和国内某知名管理软件公司签约。除了集中财务管理、人事管理系统和OA办公系统之外，还牵扯到对主营业务的管理。由于主营业务的管理在市场上没有合适的商品化软件匹配，最后考虑定制开发，出于品牌效应和质量考虑，选择由同一家供应商来做。甲方为了帮助软件公司熟悉业务，还提前做了很多需求整理的工作，帮对方理清了需求的大框架。 但随后问题就出现了。对方并没有按合同签订的1个月内安排开发团队进场，一直抽不出足够的人手。多方沟通交涉，终于在6个月后入场，但对方的开发团队不是本地的，而是在另外一个城市做开发，后来协调为对方在调研期间每周过来一次，开发期间每月过来一次。 需求调研和开发过程还算顺利，人员能力不错，过程中发现的较明显的问题要求对方整改，对方也表示没问题。半年后初版开发完成，开始给试点用户培训，并开展内测。 随后便发现很多严重的问题，遂要求对方派人现场驻点进行修改，连续两个月，越试用，发现的问题越多；越了解，发现对方的团队，除了一个有经验的程序员外，其他几个都是刚毕业的大学生，后面的代码都是菜鸟写的。然后，就是反复的僵持和扯皮，甲方觉得软件问题很多，功能有缺陷，质量和稳定性很差；乙方觉得甲方的需求老是在变，要求太高，他们驻场的成本费用太高。 就在这关键时刻，公司决定在另一个城市启动一个投资几亿的重大项目，主要的业务高管和业务骨干，大部分都被抽调到该城市，项目的试点和实施几近于停滞。CIO不得不暂停实施，砍掉一些非关键的业务功能，只保留系统的核心功能，以避免整体失败。一年后，公司在另一个城市的项目结束，一切才又回到正轨。 案例三： 某大型电子产品零售分销企业，投资100多万，和国内某知名软件公司签约，进行财务集中管理和供应链管理。一年后，项目实际上已经失败。现在该公司只用了财务集中管理软件，其供应链管理软件又换回了原来用的某小企业开发的分销ERP管理软件。 案例四： 某大型家具制造企业，投资几百万，和国内某知名软件公司签约，进行全面的信息化。经过一两年，项目也几近失败。后来该公司从外部引进一牛人担任CIO。该CIO上任后，分批逐步中断了与该软件公司的合作项目。全部采用某国外知名ERP公司的全套管理软件，现在逐步进入正轨。 案例五： 一家很有名的跨国公司的亚太CIO，公司的核心管理系统做了五六年了，但至今仍只上了一个MRP系统，其中不成功的项目很多，但究其原因还是因为其中