企业复原力：网络经济时代的风险管理.docVIP

牢记相互依赖和提早计划是企业随机应变的途径。 　　两个公司，相同的危机， 　　不同的回应和结果 　　一个北欧的电信公司和其主要竞争对手—另一个欧洲电信生产商，都依靠荷兰电子巨人菲利浦公司在新墨西哥的半导体工厂为手机供应芯片。但是2000年3月工厂的一场大火烧断了这条供应链。 　　其实在这个工厂出事之前，这家北欧公司的高层就已经意识到这个问题了。公司的首席供应链专家马上召集30个供应链专家奔赴欧洲、亚洲和美国平息这场意外带来的麻烦。他们重新设计了芯片，专门立项，加快生产进度，利用公司的关系网从其他的供应商手上采购到更多的芯片。而另外一个公司的供应链网络上设置的自动防故障装置和故障处理系统很少，结果主要新产品需要的芯片短缺了数百万。 　　《华尔街时报》公布了最后的结果：北欧公司的市场份额提高了3%，而其竞争对手则下降了相同的份额。不久以后，竞争对手退出了手机市场。 　　这个讲述得与失的故事强调了现在的公司随处要面对新的运作现实。赢利的驱动力、风险的定义、潜在的风险依赖、以及管理前三者的方式都已经发生了变化。公司通常都把风险看作是对财务资产构成的威胁，并集中精力进行风险管理以预防财务上的损失。但是北欧的公司挺过了供应链断裂带来的劫难，并最终获得了竞争优势。它的成功表明，在日益复杂的全球经济环境下，公司可以通过扩大对风险管理的理解，并采纳更全面的风险管理流程来实现赢利。这样做的结果是获得了更强大的企业复原力（ER）。 　　在这篇文章里，我们详细讲述了传统的企业风险管理和企业复原力之间的区别，并解释了为什么深入了解它们的含义在现在显得尤为重要。当每个企业的外延扩大时，企业的对外依赖性增加的同时竞争优势也得到了增强。我们还讲述高级管理者如何评估企业的复原力和风险管理方法。我们解释了公司经理如何把风险缓解战略和最重大的投资风险结合在一起，消除公司复原力存在的危险差距。 　　适应力的必要性 　　企业的复原力是经受系统断裂和适应新风险环境的能力。复原力强的企业能够有效地把战略、运作、管理体系、管理构造、决策支持能力整合在一起，从而发掘持续变化的风险并适应它，忍受赢利驱动力的断裂，并在适应力不强的企业之上创造新的竞争优势。 　　复原力强的企业能够使企业保持高度的透明度，CEO和董事会应对风险保持高度的灵活性。它能够经受员工的不当或欺诈行为，IT基础设施的失败、相互依赖的供应链或客户渠道的断裂、知识产权被盗、不景气的经济环境，以及其他种种不同的打击。 　　现在的经济时代和安全环境为管理层和董事会提出了新的挑战，所以建立更强大的复原力显得尤为必要。外延型的企业具有的开放性和复杂性增加了企业对全球金融、运作和贸易结构的依赖。尽管这样提供了更高的效益和有效性，但它也使大多数企业必须面对国内市场时期和垂直整合企业时代从未出现过的新风险，增大了传统商业风险的复杂性。 　　而且，自2001年9·11事件之后，法制环境也发生了巨大的变化。恐怖袭击、美国财政和政府丑闻，股东对管理者、董事会、董事会审计委员会保证企业安全和连续性的要求提高。2002年7月，美国的国家安全战略部建议：负责关键基础设施保护的工业部门和相应的政府办部门发展国家设施保障计划为国家和私营企业搭建桥梁。2002年颁布的Sarbanes-Oxley 法案加强了董事会审计委员会的职责，强化信息披露、监管责任、内部控制和外部审计，将CEO、CFO的“诚信签字”以法律的形式固定下来。 　　在这些和其他要求的指引下，风险的承担者，如保险、资产和债务市场需要更清楚地分辨哪些企业具有复原力，哪些企业不具有复原力。为了持续赢利并使股东保值增值，首席执行官和董事会成员需要具备有效识别和应对日益复杂风险、传统方式无法化解的风险的能力。 　　互相依赖的风险 　　企业的命运取决于是否具备创造利润增长的可靠模式的能力。那些减少利润挥发性和降低巨大损失可能性的公司往往获得这样的回报：更廉价的金融市场和更容易的融资方式。市场也把“连贯性”作为公司股票评价的首要因素。 　　能够使公司获得竞争优势并持续增长的商业活动在不同的行业和公司呈现不同的姿态。对有些企业来说，生产能力代表了核心赢利驱动力，而对其他企业来说，IT网络、客户支持操作、供应链、知识产权或前几者的综合才是核心的竞争力。传统上，核心赢利的驱动力是不存在风险的，而在更广泛的领域里，风险管理总是各自为政的。财务风险变成了CFO的事情，运营风险变成COO的事情，网络安全则是CIO的任务。他们及其连续性或安全性计划很少会联系在一起支持共同的战略目标。 　　高级管理者又重新把注意力放在传统风险缓解计划上。Booz Allen Hamilton在2001年的调查结果显示：《财富》杂志评选1000强企业的CEO中的75%都表现出对日常事物如：邮件