DHL日本呼叫中心的CRM绩效的转变.doc

DHL日本呼叫中心的CRM绩效的转变　 2009-10-21 22:50 ? ? 导语： 当你打某客服电话时，是否常常被语音系统冗长的业务介绍和多级菜单选择搞得不耐烦而挂断电话？DHL日本公司客户服务部门从客户的思维角度出发，制定智能呼叫流程，成功地让客户多等待了13秒钟。 ??? 正文： 由Adrian Dalsey、Larry Hillblom和Robert Lynn于1969年共同创建的DHL 40年来，不断拓展网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。DHL的国际网络已经连接了世界上220多个国家和地区，员工达到30万人。此外，DHL在快递、空运与海运、国际运输、合同物流解决方案及国际邮递等领域提供专业性服务。 DHL的成功源自始终为客户递送卓越服务，永不满足。DHL品牌所代表的个性化服务承诺、积极主动的解决方案与本地优势已深入人心，其成功的核心在于其员工始终关注客户需求，并提供定制化的解决方案。 因此，对于DHL这样的服务型公司而言，客户服务管理（CRM）的工作绩效就异常重要，而分布于世界各地的DHL呼叫中心就担负起了这沉重的使命。 全局分配 合二为一 DHL日本公司客户服务部门负责人Mariko Kimura在加入公司时就面临着一个很大的挑战。当时，日本是DHL在亚洲CRM绩效最差的呼叫中心之一，而她的任务就是要改变现状，让这个呼叫中心的绩效得到明显改善。 DHL日本呼叫中心的工作时间是周一到周五的早上8点到晚上9点，以及周六和部分公共假日的早上8：30到下午5：30。他们在东京和大阪有两个办公地点，一共有100名左右的员工，每月接收的话务量在15万左右。在这些呼叫中，大概有一半是客户的发货请求，而另一半则是查询货物运输状态及一般的业务咨询。 最近，在新加坡举行的2009国际呼叫中心管理与客户服务管理亚洲峰会上，Kimura做了主题发言，介绍了以前这两个呼叫中心的运作方式：他们只在东京有一个PBX（专用分组交换机），而在大阪则使用IP链接。这些呼叫通过电话区号和网络负载量进行预先分配。但如果两个呼叫中心都很忙，并且已经超过了其负荷量，那么就根据这些话务员的技能进行分配。 而现在，为了使呼叫中心的服务能力发挥最大作用，这些呼叫已经修改为进行全局分配了。也就是说，完全基于话务员的技能，而忽略地理因素进行呼叫分配，这样这个自动呼叫分配（ACD）系统就将这100名员工视为在一个呼叫中心工作的了。 ?呼叫中心有两项关键绩效指标（KPI）：在15秒之后的放弃呼叫率（ACR）为0.1%，在10秒内呼叫得到应答的比例为90%。 Kimura刚刚上任时认为，90%的呼叫及时应答比例在业界标准中处于较高水准，而0.1%的ACR简直是“天方夜谭”。“（这个目标）通常被认为是对资源的一种极大浪费，因为为了实现这些KPI，你就不得不为呼叫中心安排过多的员工。” 除此之外，DHL公司的管理者还希望取消IVR（交互式语言应答）或者呼叫提示，而所有的呼叫都将由话务员直接接听。 DHL的管理层给了日本呼叫中心1年时间，让他们逐渐取消呼叫提示，改为人工应答。并且，还将3秒后1.0%的ACR升级为0.5%，以便达到15秒后ACR 0.1%的目标。 Kimura解释道，“这意味着每1万个呼叫，只允许出现10个在15秒钟之后还处于无人应答状态。” ? 立竿见影的细节措施 Kimura决定要仔细考察这些人、流程和技术，因为这些是她实现修补目标的基础。Kimura相信，质量、生产率和收益率是紧密相连的，因此，她所要做的一部分工作就是，对这个团队在呼叫强度和呼叫中心角色方面进行培训。她还为呼叫中心经理和主管制定了明确的KPI。另外，Kimura还检查了呼叫中西的招聘策略与标准，并引入了月度奖励计划。由于有两个呼叫中心，那么让他们彼此进行竞争也是一种有效激励方式，这也是Kimura要做的事情之一。 为了让呼叫中心更好地运行，Kimura认为有必要让话务员们深刻地理解，客户、呼叫中心经理及公司高级管理层分别对他们的服务有什么重点要求，这些要求有何异同。对于客户而言，减少呼叫放弃率和改进“应答质量”是最为重要的。为了实现这些，呼叫中心经理就需要更多地关注服务质量。而对于公司高级管理层，跟踪每次呼叫的成本（CPC）则有利于控制公司成本。 因此，她对于改善绩效的策略主要集中于寻求一个智能呼叫流程。但是，在短期内，她需要实现一些迅速有效的措施，能够立竿见影地看到业绩改善的效果，然后才能大刀阔斧地进行呼叫中心的整体改造。然而，她说面临的问题是，客户打进电话根本就不想等，所以她决定立即调整呼叫时播放的语言提示，因为原来的提示音让客户感觉等待了很长时间。 “我们将要求客户等待的语言消息修改为听起来不是那么有歉意。客户打入电话之后，能听到清晰的消息，告诉他们很快就有人会接听