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海外发电运营项目的案例分析 案例描述 1.案例背景印度尼西亚某燃煤电厂1×660MW项目，共72名印尼学员于2009年在中国国内参加培训，历时6周。培训的目的是使印尼学员掌握电厂设备的理论知识，了解其工作原理、结构，对600MW电厂具有直观感受，掌握600MW机组的运行操作程序及事故处理程序，熟悉设备故障判断和设备维修工作。培训内容包括理论培训、设备厂家培训、仿真机学习、电厂跟班实习。培训地点分别在中国的三个省会级城市。学员的专业分为锅炉运行与维护、汽机运行与维护、电气运行与维护、燃料运行与维护、除灰脱硫运行与维护、化学运行、热控维护等。2.培训过程经过半年的精心策划，2009年5月3日，印尼学员在中国国内培训正式开始。由于前期工作准备的比较充分，整个培训按照既定计划有条不紊的进行，理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习都取得了较圆满的成绩。印尼学员们不仅学到了600MW机组的理论知识，了解了600MW机组的工作原理、系统结构，还学到了国内电厂先进的技术、管理经验，同时也了解了中国的经济发展、历史文化，学员们对培训效果十分满意。 项目计划与控制管理 一个项目在签订合同后即进入执行期，需确定组织机构，任命项目经理。项目执行时，首先需要制定详细的计划，计划由活动计划、进度安排、资源配置及成本预算共同组成；其次要根据计划执行并控制工作，使项目的工作范围在预算内按进度完成。[1]1.组织机构最常用的组织机构有三种：职能型、项目型、矩阵型。职能型组织是以职能部门为组织架构，突出各部门的职能，其优点是各司其职，无交叉活动，缺点是效率低下。项目型组织是以项目为基础组成部门，突出项目执行的独立性，优点是控制资源，效率较高，缺点是成本较高，项目间缺乏沟通，容易重复工作。矩阵型组织是上述二者的组合，优点是能有效利用资源，沟通良好，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权力。本项目属于海外发电运营项目中的外籍学员国内培训部分，按照职能型组织成立项目部，项目部组织机构如图1所示。项目部下设国内培训组，培训组任命培训经理一名，培训管理员四名。国内培训组的主要职能是设计方案和组织实施国内培训计划，以确保实现培训目标。2.团队建设项目经理的首要职责是在对工作的计划、组织、控制上做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理需要具备以下能力：领导能力、激励能力、组织能力、沟通能力、解压能力、人际交往能力、解决问题的能力等。项目团队是为实现共同目标而相互依赖、合作工作的一组个体。项目团队应该具有以下特点：明确理解项目目标，明确每个人的角色和职责，高度的合作互助和信任，坚定的按照项目计划执行。项目工作中出现冲突是不可避免的，处理冲突不仅是项目经理的责任，也是团队中发生冲突的相关成员的责任。团队建设对整个项目的实施具有基础作用，成功的团队标志着项目成功了一半。其中，国内培训经理从培训考察工作开始到培训结束，负责带领项目团队完成培训设计、培训考察、培训分包商选择、培训预算确定、培训组织实施、培训过程控制以及培训总结评估等工作，对整个项目起到宏观控制作用，以实现国内培训的目标。团队的其他成员在工作范围、工作质量、工作效率和信息沟通等方面对项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间来构建团队，使每一个成员都要清楚自己对于这个项目的价值和职责所在，加强团队成员间的沟通，推进团队全体人员各尽其职且协调配合，共同完成项目任务。3.网络计划计划是为实现某个目标而对任务进行系统的安排。计划分为以下几个过程：第一步，明确项目目标——预期结果或最终产品。目标必须明确确定，并在客户和执行这个项目的组织或承约商之间达成一致意见。第二步，确定哪些工作要素或活动需要执行。工作分解结构（WBS）把一个项目分解成易于管理的几块或几个细目，能够确保完成项目工作范围所需的所有工作要素。每个分块或细目都可以继续分解，直至分解到最后的每项工作都有具体负责的组织或个人为止，这个分解到最后的细目称为工作包。第三步，将工作分解结构中的工作任务分配到具体的个人。责任矩阵是一种用表格形式来表示该工作任务的方法，它强调每一个工作细目由谁负责，表明了每个人在支持整个项目中的角色。第四步，绘制网络计划图。网络计划最常用的两种方法是节点表示法（AIB）和用箭线表示活动（AOA）。AIB中，每一项活动由网络图中的一个框表示，并把活动描述写在框内；AOA中，每一项活动由网络图中的一条箭线表示，并把活动描述写在箭线上。活动描述后，需决定活动的次序，必须明确：在一项活动开始之前，哪些活动必须结束；哪些活动可以同时进行；哪些活动只有在前面活动结束时才能开始。此次国内培训项目，合同中明确规定了项目目标。即在合同价格范围内完成6周的印尼学员在中国国内的培训，培训内容包括理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习。