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京东商城的商业战略模型分析 京东网的背景 1.创业者介绍 刘强东，京东商城董事局主席兼CEO，江苏省宿迁市人。96年毕业于人大社会学系，在外企工作两年后到中关村创业，于2004年创办京东商城，经过近几年的快速，京东发展为中国B2C行业的领军企业。 京东发展历程 关键事件一：2001年刘强东的第一家IT数码零售店“京东多媒体”开张。 1998年代理光磁产品起家， 2001年成为最大的刻录盘代理商； 利润率太低，寻求改变。 “分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他认为零售可以体现出除了销售量的专业化程度和服务附加值。 “连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱 ，但无法复制，做不大。” 他提出的目标就是：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”。 经过几年的发展，到2003年京东已经拥有了12家连锁店，刘强东还在谋划03年增加到18家，但是2003年爆发的非典疫情改变了他的计划。 关键事件二：2004年1月1日“京东多媒体网”电子商务网站正式上线。 2003年非典疫情促使京东上线，增长迅速，2005年关闭所有连锁店后来就专注3C产品，增长速度迅猛。刘强东说：“我从小养成思维习惯是：一个人不可能同事做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点，我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能够获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择；网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。” 2009年6月 京东商城单月销售额突破3亿元，日订单处理能力突破20000单。 2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。 在2008年遇到配送系统和第三方快递公司的时效性和服务品质差这个瓶颈，顾客投诉率升高，刘强东决定自建全资快递公司，并与自建大型仓储中心作为配套，这些都需要大量的资金投入，京东此时迫切的需要大幅融资。 关键事件三：10年1月29日获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的第三轮融资。 此次融资数量大，战略意图明显；3月11日收购千寻网，强势进军百货；3月17日成为中超2010年的主赞助商。规模大产品种类全：需要丰富产品线，运营控股物流子公司，自建大型区域仓储中心，体现出京东未来的发展方向—中国的“亚马逊”。 3、总体战略 在电子商务网站刚上线时期，即从2004年到2009年，京东主要打低价战。 他的低价策略之本主要在于： ①深谙零售业核心理念：供应链更快，成本更低。 ②坚持的公司理念：未来的利润，绝不是通过提高产品的销售价格，从前端加价赚 取的;而是通过加大采购规模，降低采购成本和控制内部运营成本来实现利润。 低价策略带来的好处：a：吸引消费者；b：加大采购谈判的话语权；c：做大规模 实现低价策略的具体方案: a:内部 和实体店相比，B2C企业全部产品都在线上销售，无需房租、水电费、促销员费用等实体店面成本，只有工资、房租、库房开支、税收、服务费用等开支。 京东的务实风格和严格的成本控制：该花的不省，该卡的不花。员工薪水高，每年给员工发股票 ；投入500万建呼叫中心；投资2000万建上海圆迈物流公司仓库都是在五环外，租金低到不能再低的几毛钱一平米；总部大楼破旧；每天多余的纸箱都会卖掉换钱；员工领用新笔时必须先交回旧笔。 b:外部 采购上游化：如果一个产品日订单量稳定在500个以上,京东商城就会 绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限。目前,已有500多家品牌厂商进驻京东商城,采取直供。带来的直接优势： ①销量大：满足厂商直供条件。 ②账期短：12天（国美、苏宁50天）。 ③信息强：统计数据精准。 ③高渠道附加值：解决渠道积压导致的产品贬值，提高厂商毛利率。 采购多元化：只要不是厂商直供，每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，谁的价格最低就采购谁的产品，这些经销商都是经过京东审核合格且资质良好的经销商，大家都知道规则，所以供货商竞争非常激烈，都拼命压低自己的价格，这样京东就拿到最低价格的优质产品。 京东商城带来的是整个产业链的价值，供应商通过更少的环节直达消费者，消费者以更低廉的价格买到有质量保障的商品。 ——京东商城投资人之一雄牛资本 李绪富 2010年主要打出价格战和服务站，在2011年，在价格战和服服战的基础上还打出了产品站。 4、京东商城的组织结构与组织形态 电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律，标准，规章，制度，机构，人