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关于创新营销垂直管理模式的探索 新余市烟草专卖局（公司） 为推进市公司经营主体功能的进一步完善和作用的充分发挥，实现小地市、大作为，新余烟草发扬敢闯新路、敢为人先的精神，2009年进行了营销管理体制的改革探索，创建了营销中心垂直管理模式。经过两年“四步三配套”的层层推进，新余烟草取得了后发先行、进位赶超的显著成效：2009年，全省系统排名靠后跃居中上水平，运行质量、专卖管理、队伍建设、企业形象等方面发生了巨大的变化；2010年，综合业绩位居全省系统第二，卷烟销量、销售收入、品牌培育、税利、利润、税金同比大幅增长，人均社会销量增幅等5项对标指标位居全省行业前列，其余7项对标指标提升幅度达到或接近全省系统中上水平，上缴税金从前两年的地方排名第九、第十名跨至第四位。 回顾短暂的两年，新余烟草的蜕变，营销垂直管理模式改革的成功推进发挥了至关重要的作用。 一、营销体制改革前的状况 2009年以前，新余烟草市公司经营主体地位及其相应的营销管理体制未能充分发挥作用，导致了体制形式与管理内容的相互脱节，制度执行力不强，工作效率低下。具体表现在如下几个方面： （一）管理环节交错冗长。营销系统自上而下指令传递方式为市公司指令传达至营销中心、网建办与县级分公司，营销中心再将指令传达至电访、采供两个部门直至具体工作人员，县级分公司也同时将指令下传至客服部，直至客户经理。也就是说，一项营销工作的执行与落实可能同时涉及营销中心、网建办、县级分公司三个部门，管理处于一种多点分散状态，工作容易出现交叉重复，导致部门之间推诿、扯皮、相互埋怨现象时有发生。 （二）品牌培育效果欠佳。近些年，注重培育品牌的观念已渐入人心，但品牌意识不强，市公司在下达经济运行指标的过程中突出体现的仍是卷烟销售任务，县级分公司直至一线营销人员出于各种考虑、以完成销售任务为最大目标，忽视了品牌培育的重要意义。公司的品牌培育大多停留在卷烟上柜、策略开展、销售增量操作层面上，品牌跟进机制尚未健全，品牌培育只能局限于很小的地理范围，品牌的空间适应性和区域发展性受到限制，以致一些新品在我市昙花一现、有始无终，一些部门为了完成任务甚至出现了搭配销售、捆绑销售等不规范经营行为，最终影响了品牌的生命期和成长性。 （三）货源分配标准不一。市公司将可分配的卷烟货源每月下发到县级分公司，县级分公司根据可供货源的品牌、数量，结合城乡差别和各客服部客户的分布情况自行制定分配办法，客服部再根据所辖的营销线路将货源分配到客户经理，客户经理根据客户的经营情况再次进行分配，这就在县级分公司、客服部、营销线路三个层面上货源分配标准逐级出现差异，导致了全市范围内同级客户货源分配标准的多样化，客户满意度不高。 （四）购销脱节、供非所求现象严重。营销中心、县级分公司虽然同时按照市公司的指令要求横向平行推进，但营销中心的货源采供与县级分公司的市场营销职能却是一种纵向的递进关系，也就是说营销中心的货源采供应该建立在县级分公司的信息采集与需求预测基础上，而县级分公司的市场营销反过来也是建立在营销中心货源采供的前提下进行。因此，尽管两个部门存在衔接沟通，但以本部门为主的工作思路造成了货源供应与市场实际需求的偏差，供大于求、供不应求、供非所求，断货、延迟兑付情况经常出现。 （五）信息沟通不畅、制度执行力不强。以营销为中心的电访、采供、网建、客服职能分设在营销中心、网建办、县级分公司，其所工作的对象、借助的服务渠道各有不同，电访、客服工作的对象同为零售客户，但电访是通过电话服务的，客服只能直接面对客户。网建服务的对象是营销中心、县级分公司及其客服部乃至客户经理，县级分公司的服务对象则为客服部、客户经理和客户。职能上的错位、服务对象的混合和信息来源渠道的差别，加上原本未有良好的信息平台以及协调机制，造成了这些部门信息沟通不畅、有效信息不全，以致各部门决策信息不充分、不准确。市公司信息上传下达、下达上传的时效性和指令、制度的执行力也因职能、渠道的交错复杂大打折扣，工作效率受到影响。 以上存在的种种问题和矛盾，暴露出一个本质性的问题，那就是营销管理体制存在缺失、错位。新余烟草要发展，要快速发展，就必须改革，改掉一切不符合现代营销发展的体制与环节，凸显市公司经营主体的地位和作用，建立一种符合新余烟草快速发展的垂直营销管理模式。 二、营销垂直管理体制建设的推进过程 为改变营销管理体制的被动局面，充分发挥市公司经营主体作用，紧跟全省行业“卷烟上水平”的发展步伐，重塑新余烟草内外良好形象，新余烟草采取“探囊取物、稳中求进、步步为营”的思路和方法，在营销体制建设中一方面打通“主动脉”，一方面促进“体循环”。 （一）畅通垂直管理体制“主动脉” 1.先行充分调研，营造良好氛围。为尽快掌握企业情况，抓住问题症结，新任班子刚一组建就花了近1个星期的时间，对近5