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本综合进度报告架构 投资管理的重要性 投资管理项目所涉及的范围与深入程度 可努力达成之工作成果 通过改善投资管理而提高之投资绩效 为平安预防投资错误损失而制定的措施 重新规划工作在“质”方面之具体成果 重新设计之组织结构 已试行项目之成效 合理化之流程 重要之分析与监控工具 已举办之投资管理技能研讨会 平安人员之参与*和知识交流 改革过程的成功要素 本综合进度报告架构 本项目进行方式与阶段 第三阶段工作推动/监控方式 执行工作重要监控指标 各单位领导之执行责任—投资主管 各单位领导之执行责任—财务主管 各单位领导之执行责任—证券 各单位领导之执行责任—信托 已达成之具体成果 已完成之重新规划重点摘要 本综合进度报告架构 EXHIBITTITLE * PAI970710HK-AL01 此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 后续执行工作重点 投资管理项目综合检讨 重新规划重点摘要 已试行项目之工作进度 资金上划与规划 投资政策 CIO组织 新增重新规划项目内容摘要 信托公司新组织架构与运作方式 证券公司相关单位之组织架构与运作方式 综合执行计划架构 执行工作推动及监控机制 各执行部门领导工作责任 综合成果评估 涵盖之范围 可提高之投资绩效 具体之质的改进 可供借镜之合作经验 * 经过IBNR调整后 资料来源： 工作小组分析 与投资相关之部分；只包括集团内部资金(不包含证券公司对外业务) 集团1996年底总资产 集团1996年利润* 资本额* 决定平安大部分资产的品质与成长率 在保险竞争激烈下，平安主要的利润来源 不当的风险管理可引发严重的财务危机 高层领导应有之重视 给予充分人力与资源方面的支持 高度的重视与定期的评估 在集团中适当的定位 亿元，百分比 100%=154 2.6 26.9 投资管理的绩效对整个平安集团有举足轻重的影响，因此应受到高度重视。 全面规划 局部调整 投管会 资金上划室 资金规划室 SAA室 CIO组织 信托公司 证券公司 333 3 组织结构 3 333 333 33 333 333 33 人员编制 3 33 33 33 33 33 33 权责划分 333 33 33 33 33 33 33 运作流程 333 33 33 33 33 33 33 分析工具 3 33 333 33 33 3 支援执行 33 33 33 333 33 3 3 投资管理项目在过去5个月含盖重新规划之重要领域，且根据各单位现况弹性调整深入程度 资料来源： 工作小组分析 量的改进 权责分明、决策透明之文化 质的改进 * 以140亿资产计算(1997年5月) 资料来源： 工作小组分析 70-140*(增加50-100基点) 经过重新规划后，平安投资管理可以进一步追求量及质的改进，并深化权责分明、决策透明之文化。 有效途径 增加可投资性资产 优化资产分配 回收不良资产 预防损失 组织设计 流程设计 执行力度 技能程度 工具善用 明定权责 制度化决策 改善投资管理绩效 估计年度价值(人民币百万) 100-110 150-200 14(可增加10基点) 20 * 超限额减低3亿带来的年度利差 资料来源： 工作小组分析 人民币百万 增加可投资之资产 己实现 通过一系列投资管理方法、策略的改进，至少可以追求2亿以上的年利润改善。1997年上半年已确认可以实现3千多万的改进。 回收不良资产 不良资产之再投资 优化资产分配 年度总计 20 100-110 10-11 70-140 200-281 上划可以增加5亿，按4%利差，每年多创2千万利润 保守估计采用新方法可以多收不良资产1亿 假设回收的不良资产产生10%的利润 通过资产分配优化，可以提高50-100基点的收益 * 不包括定存、拆借的损失 ** 如果包括广州、大连的贷款，损失率将会升至20-30% *** NPV=P(-1)；g=年投资回报；r=资本成本；P=本金 资料来源： 工作小组分析 保守估计 除了提高平安的投资收益外，本项目也引进了一系列新措施来预防投资不善/信用风险造成的损失。 以往的业绩 单以平安本部的贷款而言，贷款本金的损失率为6-7%**(每贷100元，不但没有回报，还损失了6-7元) 回报率很低，低于10%回报的项目，占总投资额的56%，其中没有回报的项目占总投资额的27% 已完成投资性物业的收益低，没有回报项目的投资占总投资的67% 损失估计 以平安以往8亿左右的贷款组合，本金损失至少达5千万至6千万 将低于