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对管理者进行绩效管理的难点及对策 　　一、绩效管理与绩效评价 　　绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过 　　运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得的业绩和效益。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。绩效评价具有如下功能: 　　(一)认识功能。通过绩效评价可以对被评单位有比较全面、客观的认识，有一定的定量依据，避免印象起主导作用。 　　(二)考核功能。通过绩效评价可以考核被评单位各级管理层以及员工的业绩和管理水平。一个单位的绩效状况首先决定于这个单位的领导能力与素质，绩效评价有利于管理层的优胜劣汰。 　　(三)引导、促进功能。通过绩效评价可以将被评单位的行为取向引导到绩效中来，调动他们创造良好业绩的积极性，以促进各项事业顺利发展。 　　(四)挖潜功能。通过绩效评价可以发现被评价对象间的差距和优势，达到发挥优势，克服劣势充分挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。 　　尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。对此，国内外学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于:绩效管理的核心环节—一绩效评价系统本身不够完善我们认为除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍外，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效益的积极陛。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。 　　由此可见，解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作函需解决的问题。 　　二、管理者绩效管理的难点 　　虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。 　　为什么对管理者的绩效管理不好进行呢?首先，管理者的工作产出不易量度。当企业投入人、物和资金后，管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器”带来的却往往不得而知;其次管理者在工作过程中的行为是不规范的。我们很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依照怎样的方法和步骤来进行。我们更多看到的是:实际工作中，针对同一个目标，不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一管理者在不同的环境下所采用的方法和步骤也差异很大。实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不规范导致管理者的绩效管理变得困难。 　　在我看来，对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI，。其中c指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准;R指用主观去评判客观的可靠性(凡liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知;A指绩效管理系统的可接受性;M指评估采用的方法(随thod).需要指出的是:几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf，难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。 　　(一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么’，的问题。 　　在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法:1.从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现。2.采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。 　　过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点:1.管理具有强烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不一定公平。2.由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，也无法提出进一步的改进意见。过程效标的确立需要在工作分析的