组织行为研究冲突与协商.pptVIP

組織行為研究衝突與協商 指導：江教授 義平 報告：周世傑 591701017 衝突的定義 S.P.Robbins界定衝突為：衝突是一個過程，在這過程中，A藉由某些阻撓性的行為，致力抵制B之企圖，結果迫使B在獲取其目標或增進其利益方面遭受挫折。從輕微的意見不合到明顯的暴力行為，皆屬於衝突的層面。 M.Deutsch定義衝突為：對不相容的或至少看來不相容的目標之追求以犧牲另一方為代價來使一方獲益。 R.Likert＆J.G.Likert則認為衝突是：人們為了自己的偏好成果所做的積極努力，這種成果如果獲得的話，便妨礙了別人獲得他們所喜歡的成果，而產生了敵意（hostility）。 徐木蘭定義衝突為：當個體具有兩種同時存在而互相排斥的需要，而這些需要不能同時獲得滿足時，個體即會產生衝突現象。 衝突包括「零和」（一方獲勝而另一方挫敗）的勝負情境、一般的個人內心衝突及人際關係之情緒與情感所產生的敵意。 衝突是一個過程，在這過程中，甲藉某些阻撓性行為，致力於抵制乙之企圖，結果使得乙在達成其目標或增進其利益方面遭受挫折。 衝突的特性： 對立性(OPPOSISTION) 匱乏性(SCARCITY) 阻撓性(BLOCKAGE) 衝突觀念的演變 衝突在團體或組織中所扮演的角色： 傳統的觀點 TRADITIONAL VIEW：團體機能出了問題 人群關係的觀點 HUMAN RELATIONS VIEW：團體中不可避免的現象，無害並有促進團體績效正面的功能 互動的觀點INTERACTIONIST VIEW：有正面的功能，對促進團體績效是不可缺的，領導者應試圖維持團體在最小的衝突水準之上，以保團體活力、自我反省力，以及創造力。 良性衝突與惡性衝突的區分 著眼於團體而非個人 良性衝突（即建設性衝突）：衝突可以提升組織目標及績效，。 惡性衝突（即破壞性衝突）：衝突會影響組織團結及績效的達成。 衝突的過程 第一階段 潛在對立 先前要件： 溝通：語意表達困難、誤解，以及溝通管道中的干擾。 結構：團體大小、分派給團體成員的工作之例行化、專業化、標準化程度、團體的異質性、領導風格、酬賞制度、團體間互賴程度 個人變項：個人價值系統、突顯個人特性和個別差異的性格 階段二 認知與個人介入 認知：前項要件在一方或雙方感受到、知覺到時，才可能引發衝突。但知覺到衝突不表示個人已介入其中。為「感受」層次。 個人介入：當一方或雙方的任何個人有情緒介入時，會顯得焦慮、緊張、挫折感，或充滿敵意。 階段三 行為 當一個人做出阻撓他人達其目標與獲取利益的行動時，即進入衝突的第三階段。 行動為有意的，知道可以阻撓對方。 外顯的衝突涵蓋所有的行為種類。 衝突處理方式開始出現，一旦衝突表面化，雙方即會發展處理方法以處理看得見的衝突。 常見衝突處理法：競爭、統合、退避、順應、妥協 處理衝突的五大取向 競爭：一方只追求自己的目標和獲取利益，而不顧慮衝突對對方的影響。 統合：雙贏需求，合作尋求兩利，基於統合的情況下，著眼於問題的解決。 退避：一方採取退縮或壓抑的方式。 退縮：漠不關心、劃清界限、固守領域。 壓抑：壓抑自己和他人的不同之處。 順應：滿足對方，將對方利益擺在自己的利益之上。 妥協：雙方為分享利益，採取定量分配。如利益無法分割，則一方做替代價值的讓步。 國家文化對衝突行為的衝擊 處理衝突的方式，在某個程度上，受到生長文化之影響。 民族特質： 不確定性的迴避：對不確定狀態迴避的情況 生活數量/品質得分：獨斷獨行的狀況 例：美國：不確定性迴避低，生活品質高 日本、希臘：不確定性迴避高、生活品質高 不確定性迴避高，則不喜冒風險 生活品質高，則重視規定或保証，不喜獨斷獨行 階段四 結果 外顯衝突行為和衝突處理方式交互作用後，產生的結果。有良性、惡性兩種。 良性：促進團體的績效。 建設性的衝突：增進決策品質、激發創造力、創新發明，鼓勵成員興趣與好奇心。 惡性：對團體組織績效產生破壞性結果。 破壞性的衝突：失去控制的對立：衍生不滿情緒，無法紓解緊張氣氛，更導致團體瓦解 良性、惡性的判別： 衝突的激烈水準：中度/良 極端/惡 團體活動類型/計畫性或創造性：創造性/良 協商 定義：雙方以上的人員交換貨物或服務，並試圖取得交換比例共識的過程。 方法：分配式討價還價、 統合式討價還價 分配式討價還價 統合式討價還價 條件： 雙方開放心胸分享資訊、對己方關切點坦誠直言、雙方對彼此的需求保持敏感度、有能力彼此信任、雙方都有意願保持彈性。 一定有一個以上的和解方案能創造雙贏。 做法：一方有條件的接受另一方的要求。 特色：雙方容易連結在一起。 協商中的決策三大議題 決策偏差：對協商獲取最大利益的機會視若無睹。(七項決策偏差) 人格特質：對協商過程或協商結果都沒有明顯的影