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团队冲突的基本内容 ? 什么是冲突 ? 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突。 ? 1．冲突的分类 (1)工作上的冲突 (2)人际关系的冲突 有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。 ? 2．冲突的必然性 团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。 例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。 在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。 ? 如何看待冲突 ? 对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。 (1)传统的观点 传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。 传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点认为应该避免冲突。 (2)人际关系的观点 人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。 人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。 (3)相互作用的观点 相互作用的观点是最近提出来的。 相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。 这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。 ? 有效冲突与有害冲突 ? 1．冲突的有效性 (1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。 (2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。 (3)冲突增加内聚力。 (4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。 (5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。 ? 2．冲突的有害性 组织中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。而有益冲突也可能转化成有害冲突。 (1)人力、物力分散，凝聚力降低。 (2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。 (3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命。 冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响。 ? ? 冲突过程的第一阶段 ? 冲突过程第一阶段——潜在的对立或不一致 冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。 这些条件可以概括为三类：沟通、团队的结构和个人因素。 (1)沟通 沟通不良，过多或过少会导致冲突。当沟通过多的时候人们就会突破防线，不该说的话都说了，这时就会成为一种潜在冲突源；而沟通过少显然会导致冲突。 沟通过程中的一些不良因素：语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。 比如，企业新请来一位总监，而下属对这位总监多有抱怨：这位总监和过去的领导不一样，总是变幻无常，冲着你大喊大叫，很难沟通和交流。这是下属对新总监的抱怨。而这种抱怨还没有被他的总监知道，这就会成为冲突的一个潜在条件，一旦暴露出来冲突就有可能发生。 (2)团队的结构 第二个因素指组织的结构或团队的结构。 ①当团队的规模越来越大，任务越来越专门化的时候，个人的分工非常细致，都有自己的工作范围和界限，别人不能越雷池半步，这时冲突的可能性也会加大。 ②任职的时间和冲突成反比例，当团队成员越年轻，在这个团队工作时间越短，冲突可能性越大。 ③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。 ④参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性越强，越鼓励人们提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。 (3)个人因素 ①有些人在看别人时，第一眼就不太喜欢，以至对他很多的观点也不赞成，甚至讨厌他的一言一行，如果和他一起共事，冲突就在所难免； ②个人的价值观和个人的特性。价值观方面的差异给冲突的影响非常大，两人本没有矛盾，但就是因为个人价值观不同而导致冲突；而专制的人、缺乏自尊的人，也是冲突潜