案例：硬件之外的差异化.docVIP

硬件之外的差异化 （案例分析） 中国彩电行业成长的20年也是惨烈的20年。20年来，长虹、创维、康佳、海信虽然都取得了长足的发展，并且拥有一定的品牌差异化，但是当大家跌跌撞撞地挣扎着迈入平板电视时代时，似乎再一次站在了同一起跑线上。 无论是站在等离子阵营的长虹还是归入液晶队列的创维，上游核心部件(面板)都还被日、韩以及台湾企业掌握，由此平板电视的定价权依然在国际巨头手中，因而本土企业不能有效控制平板电视的生产成本。 一方面，核心零件生产能力的缺失造成生产成本的不可控；另一方面，随着液晶、等离子外资品牌的本地化发展，外资品牌的售价与国内品牌售价的差距越来越小。在平板电视时代的全球竞争中，本土品牌日益边缘化。即使在本土市场，依靠价格以及渠道获得微弱优势的国产品牌，其优势地位也逐渐被外资品牌超越，市场份额也逐渐被蚕食。国产品牌共同陷入了硬件同质化、利润率低的泥沼。 在这种被动的大环境下，国产彩电巨头纷纷出招，TCL、海信、长虹、康佳先后加入了风险极大的液晶模组或等离子面板的投资竞赛中。一向投资谨慎的创维除了拿出2亿多元参股了广州LGD(LG Display)液晶模组工厂外，美国消费电子巨头苹果2003年打造的“iPod+iTunes”(硬件+内容下载网站)的模式也引起了创维的注意。 苹果的iPod与彩电有几分相似之处，都是第三方的内容播放工具，拥有相似的产业链条：内容生产商制作内容，之后消费者通过播放工具接收内容。而传统的MP3或是彩电都是通过售卖硬件产品来获得利润。苹果的成功让创维看到了另一种模式的希望。 2006年10月，创维与国内第二大U盘生产商朗科投资1000万元(双方各占50%)建立了高清影视节目下载网站“酷开网”。寄希望于借助内容带动创维的销售。两年过去了，创维拷贝的“酷开模式”究竟给创维带来了什么，接下去该模式将走向何方？ 行业现状的困扰 中国的彩电行业原本是个单纯的传统行业。在2000年全行业亏损前，中国彩电企业的操作模式基本都是采购国产彩管组装生产，并建立庞大的营销和服务队伍在销售终端决战。这一过程，国内品牌依靠“本土化优势”取得了对外资品牌的绝对胜利。 然而，在这一过程中，外资品牌主导了从CRT电视向平板电视的快速技术升级，并且在完成中国的战略布局后，开始依靠完全本土化的手段(如价格战)来向中国本土品牌施压。这导致了国产彩电行业面临着有史以来最大的一次挑战。 从2003年起，国产彩电企业开始朝两个方向来进行技术升级，以应对外资品牌的压力：一是数字电视和3C融合领域技术的突破；二是向平板电视领域进军。 然而中国市场对数字电视和3C融合概念产品的接受程度远不如对平板电视的接受程度高。于是从2004年开始，平板电视就在中国市场拉开了取代传统CRT电视的过程。最初国产彩电品牌延续了CRT时代的价格战，迅速打开了市场，但是在平板电视业务上，很多品牌都是“赔本赚吆喝”。 在这样的情况下，国产彩电品牌开始寻求差异化生存的道路，当平板电视从标清向高清再向全高清升级的过程中，所有的国产品牌的技术升级几乎是同步的，但是在应用技术方面，创维却走到了前面。 在发展数字电视和3C融合产品的过程中，传统的彩电企业越来越多地与IT企业进行技术合作，比如TCL与英特尔联合创建的3C融合实验室，以及创维、长虹等与德州仪器的技术合作。与此同时，平板电视时代需要传统CRT电视巨头能够具备IT巨头的研发和资金周转速度，这让创维等国产彩电企业开始朝“IT速度”的目标挺进。 “硬件＋模式”内容的尝试 2005年9月，曾在2001年力挽狂澜、救创维于危难之中的原创维RGB中国营销中心总裁杨东文，在结束两年的创业阶段后回到了创维。但展现在他眼前的创维却已经与两年前有了很大差异。需要快速反应的平板电视让杨东文感到，创维想要从激烈的竞争中脱颖而出，就必须具备超强的学习能力和创新能力。 于是创维在应用技术方面展开了创新，2005年创维率先将移动硬盘和刻录功能引入其平板电视产品，而LG电子、索尼等国外品牌在一年后才跟随其在自己的新品中加入这一功能。然而这仅仅只是个开端而已。 为了提高创维的产品利润空间，经过一年多的观察后，杨东文意识到苹果创造的“硬件+内容下载”的捆绑销售模式同样可以复制到创维的平板电视产品中，一方面这些功能可以让创维平板电视的单价提高，另一方面可以与其他国内外品牌形成差异化竞争。 杨东文意识到，这种模式需要找到IT行业的合作伙伴才可以，于是他找到了自己私交甚好的朋友——朗科董事长邓国顺。这是一次双赢的合作，双方各出资500万元成立酷开网，通过高清影视内容的下载来促进创维“酷开电视”和朗科的大容量U盘的销售。 结果证明2006年10月创维和朗科的合作的确取得了不错的效果：到2008年8月，酷开网的注册用户已经超过150万，同时创维酷开电视占创维平板销售