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从车间扫油看分析企业管理（5why） 真实案例 现象：车间每天都有扫不完的油 Why1 为什么车间每天都有扫不完的油—因为油抽在抽油过程中漏油 Why2 为什么油抽在抽油过程中漏油—因为油抽新买来就是漏的 Why3 为什么油抽新买来就是漏的—因为油抽质量不过关 Why4 为什么买质量不过关的油抽—因为油抽价格低 Why5 为什么买价格低的油抽—因为要控制成本 Why6 漏油浪费成本，为什么不权衡，到底如何才能有效控制成本—因为采购坚持的是价低采购 Why7 为什么要坚持价低采购—因为相同型号的产品，价格高了不好报销，有没完没了的调查及追问 Why8 为什么是相同型号？为什么不好报销及有没完没了的调查及追问—因为ERP混乱，油抽只有一个型号；因为最后审核采购报销的是老板娘 Why9 为什么最后审核采购报销的是老板娘—因为是典型的温州企业 Why10 为什么使用人（质检部）没有反馈漏油的情况—因为反馈给采购后并没有接受并买新的，所以反馈了几次以后，就没有再反馈 Why11 为什么质检部反馈的建议采购可以不接受—因为在采购部前，质检部有弱势的一面 Why12 为什么质检部有弱势的一面—因为质检部经常存在漏检，需要采购与供应商在事后处理 Why13 为什么存在漏检—因为供应商质量不稳定，经常在一批中有个别不合格，质检部并没有人员全检的人员配置；技术部的图纸经常随意更改且图纸存在错误 Why14 为什么质检没有全检的人员配置，为什么供应商质量不稳定—按照公司的人员定岗，质检部人员远远达不到全检，只能抽检；因为供应商缺乏考核，都是关系户，没有专门供应商管理这一概念 Why15 为什么技术部的图纸可以随便更改，为什么图纸需要经常更改—因为没有完整的图纸管理方法，没有人监督技术图纸的更改；因为技术部技术不成熟，经常图纸有错误 Why16 为什么没有完整的图纸管理方法，没有人监督技术图纸的更改—因为没有人制定制度，也没有人执行监督制度 Why17 为什么没有人制定制度，也没有人执行监督制度—因为技术部负责人经常变换 Why18 为什么技术部负责人经常变换—因为企业留不住人才 Why19 企业为什么留不住人才—因为企业没有很好的管理管理者 Why20 为什么没有管理好管理者—授钱（位）而没授权，家族成员位居要职，各自为政 说明 1、以上案例是在学习5why过程中，就公司目前一现状而想到的诸多原因 2、关于每天扫油已经得到控制，换了新的抽油方式，毕竟在公司，要以解决问题为根本，见后面的补充最后一点 3、以上分析的原因中，有很多都是本人现在不能解决的，遗憾 4、欢迎大家对我企业中存在的一些问题，或者是这个案例提建议 5why的一些补充（以下有些观点是来自网络） 1、5 why problem solving methodology是一种深挖真因的方法，深挖真因的层次可能会多于五层，也可能会少于五层； 2、.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解；一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机 -----明茨伯格(加拿大管理学家） 3、就是我们中国古代以来的“打破沙锅问到底”，到了小日本手里就整出一个5why出来了，呵呵，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。 4、5why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。5why报告虽然也是解决品质问题的一种形式，但于8D报告还是有很大区别，可以说8D报告可以包含5why报告内的一切内容，但5why报告不能涵盖8D报告的所有内容，而且5why报告并不强调团队作用，这是两者最大的区别。 5、5WHY,作为专题改善,可以拿来作为一种工具. 对于简单的日常不合格,实在没有必要进行此种文字游戏. 我一直认为5个WHY不是一种工具，表格或者5次提问。 我认为这就追溯根原因的一种逆向思维分析方式，每个WHY问完后都有很多可能，甚至需要做试验验证，确定下一步可能问的问题。 我几乎在不同的项目中都曾经用过5WHY，有些项目应用非常成功。当然这只是一种思维方式，仅仅靠问为什么我看十万个为什么也解决不了大多数问题，关键在于它和其他工具的组合。 从你的案例上来说，结果几乎都是STANDARD ANSWER,更象一个个语法练习，很明显流于文字游戏。 很多的方式如果为了某种特殊的目的将逐步走向文字游戏，丢了本质的目标——解决问题。 现在的成本范围内，尽量找出人为的因素和增加成本不高的补救方案才是老