2003中国十大管理实践,而要将打扰变成工作的润滑剂.docVIP

不要将打扰变为干扰，而要将打扰变成工作的润滑剂。 斯蒂法妮·温斯顿（Stephanie Winston） 　　编者按：对成功的管理者来说，与不同类型的人相处愉快并交换信息的能力是不可缺少的。“你被他人打扰了吗？”顶级管理者的回答是，欢迎打扰，他们奉行“开门”政策。通过欢迎所有人来找自己，他们从一开始就成了影响力的中心，人气的聚集地。本文为你展示就是如何利用“打扰”来提升自己在管理工作中的效率。 　　令人不解的是，那些超级CEO坚持认为欢迎各种不速之客，而不把他们拒之门外是他们最重要的工作之一。我也是偶然发现这一令人费解的现象的。 　　在过去的几年中，我一直在跟踪观察一些顶尖CEO的真实工作情形。我深入了解他们各自在办公室里的典型工作状态，探索他们独特的工作组织与时间管理艺术。 　　顶级管理者：接受“打扰”就是我的工作 　　我首先进行研究的顶级管理者中有约瑟夫·维特利亚，他那时是安飞士公司董事会主席兼CEO。我想维特利亚先生的一天应该像所有繁忙的CEO所应该有的一天：与秘书一道查看工作日程计划上的各种约会，处理函件，回电话…… 　　但是突然我发现了一个奇怪的事实，他的一天看起来似乎并没有什么精心安排的痕迹。除了两个半小时工作日程上事先计划好用于会议和预约的时间，其他的时间就好像是由无休止的一连串的打扰所组成的：直接报告人不时走进来，与他商量刚刚出现的问题，内线外线的电话不时打进来，还要时不时地在办公区溜达巡视-典型的MBWA。 　　这些不断出现的意外打扰丝毫都不能影响他，当我问他作为掌管这么一家大型公司诸多事务的老总，他是怎么处理好这么多的打扰却一点也不觉气恼的时候，他只是报以一声苦笑。于是我把他温和的个性当做了问题的答案。但是当我继续去研究约翰·科里的时候，我很快注意到他与维特利亚先生一样，一天当中只有约两个多小时的时间是事先定好的，而除此之外的时间全被这种毫无章法可言的打扰所占据。 　　非常有意思吧，不同行业中两位都极其成功的管理者，一个是租赁汽车大王、一个是报业巨擘，竟然都有意无意地让自己的工作日中计划少，临时杂务多。 　　当我的CEO的一天研究继续进行下去的时候，我有意识地关注这方面的事，结果证明，几乎所有的管理者在这一点上都是如此。这真是让我始料未及，我还以为顶级管理者的日程都安排得严严紧紧的，直接报告人也只能在严格限定的时间里才能进去见他。 　　事实刚好相反；在管理最高层，管理者的直接报告人及大约15位的即时联络人享有随时面见最高管理者的完全自由。 　　当我问及这一明显有悖于一般人看法的现象时，管理者都只是觉得这是非常自然的，无法说出什么特别的理由。 　　后来，我有幸访问了乔治·皮克特（George E. Pickett），西弗吉尼亚州卫生厅长，美国健康协会前会长，可能是因为他的学术背景，他系统地解答了我的疑问：当我问他是如何处理打扰的时候，他反问道：什么打扰？ 　　于是我向他讲述了我所见到的一幕幕场景，他就接着解释说：你所当做打扰的事情正是我的工作。从我职业的初期开始，我就一直把工作理解为：为别人提供方便，排除故障，帮助人出主意，解决问题甚至只是出现在现场。如果我真的有什么最后期限的压力，我会到一个会议室里去，关上门。但是这样的可能性很小。 　　就在那时候，我突然悟出了财富500强公司的成功真谛：让大多数管理者心烦意乱的无休无止的打扰对那些顶级CEO来说，正是正常、良好的工作气氛的表现，善于工作的顶级管理者们似乎并不像一般人那样看待打扰。 　　以本纳维德为例，他甚至不愿意拥有什么个人时间。他这样说：如果没有人在我办公室，我就会去找人……我的工作就是与职员沟通，与我的老板们沟通，与我的客户-市民们沟通。四处走动摸清方方面面的底细正是我的职责所在。 　　是的，我不仅让人们可以找到我，而且还需要进行移动办公，需要更多的现场办公……我想去看一看牛栏羊圈，昨天我刚去了一趟气象观测站。 　　对于这些引人入胜的发现，我的第一反应是，这些顶级管理者之所以能够在这些意料和计划之外的事情中游刃有余，是因为他们位高权重，有一大堆下属供他们调遣的缘故。 　　但是最终我发现这里面令人惊诧的真相是：这些爬到大公司、大机构顶层的人们事实上从他们职业生涯开始的那一天，就一直在奉行开门政策。通过欢迎所有人来找自己，他们从一开始就成了影响力的中心，人气的聚集地。有了这些再加上才干、努力工作和一些运气、他们能不升到阶梯的顶级吗？ 　　初一看，欢迎打扰的思想似乎有悖于高效率时间管理的常理，但是我越深入研究这此著名管理者，我就越意识到，他们这样安排自己的时间，让别人可以从他们那里得到意见、建议和帮助，正是他们在有意识地为自己获得巨大的成功，通常是更高的职位创造条件。从起初他们愿意给别人看一眼的机会开始，他们就向同事传