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扶持基层经销商，发展区域强势配件供应链 Support Grassroots Dealer, Develop Regional Strong Supply Chain of Parts □文/朱文军 近年来，汽配行业迅猛发展，已是为数不多的超万亿产业之一，但是与其它超万亿规模产业所不同的是，汽配行业却呈现出“一大一小”的特殊产业状态。“一大”即整体产业规模大，“一小”即经营企业规模小，缺乏超大型的代表性领军企业。 这种矛盾的状态，既说明这个行业发展快且潜力大，又意味着包括我们在内的所有经销企业面临着广、深的发展与提升空间，这也正是需要大家共同努力的。近几年大家都在努力地探索，尤其是***作为先行者，为我们做出了榜样。作为福建及至华东区域最具规模的商用车配件渠道商之一，我们公司也作了一些积极的尝试。 作为汽配渠道企业，我们所谓的经营，与其说是经营汽配产品，不如说是经营我们所服务的终端对象，也就是我们基层的经销商。从这个意义上讲，基层经销商的状况也就决定了我们的基础，并且最终决定了我们的经营好坏。因此，我们要正视经销商现状，并且要帮助经销商赚钱，这是渠道企业的一个使命。 一、正视经销商现状 经销商队伍的状态决定了经营的基础。反过来讲我们要做好自身、发展自身，首先就要经营好经销商。经营好、管理好经销商，落脚点在于经营好经销商的需求。经销商的需求是什么？最简单也是最合理、也是最现实的需求，就是赚钱。 对于经销商来说，大家感同身受，都觉得尚可以通过努力来一步步地去改变，并且可以感受到自己每一步的变化。但是也有感觉到比较困扰和乏力的事，经销商无论我们投入多少精力、时间和财力，感觉到效果总是不尽人意。这与经销商目前处的状态有关：观念滞后、知识陈旧、意识保守、模式粗放、管理落后。 观念滞后 还停留于原来的做法，坐商经营，做甩手掌柜，甘当翘脚老板； 从接产品到做市场都带有明显的随意性，由始至终抱着试试看的态度操作产品，表现出明显的投机心理； 或为了争夺客户、争取销量，宁要市场不要利润。 所谓滞后，就是不能够适应目前时代与市场的发展，还停留在过去的层面上。经销商观念的滞后主要表现在，能不能适应现代的商业模式的不断创新？在经营的模式、人才管理、业务运作、制度建设和市场的操控，在这些方面能不能够跟上渠道商的步伐？就好比是两个人走路，一个人走路的步子很快，一个人的步子很慢，从行为上说两个人都在走路，但这之间的差异就在这么一点细微的节奏快慢上。 相对来说，渠道商对市场的敏感度、对经营的把控能力比较强。因此，作为渠道商有责任带动经销商来改变这一点。 知识陈旧 现在做生意讲的是本事，凭的是能力．靠的是知识； 对经营管理不总结、不学习，虽然做了多年生意，但赚更多钱的方法和知识却依然匮乏； 昨日的经验已经赚不到今天的钱，知识成为经销商赚钱的“梗阻”。 当前，利润不再取决于你拥有多少资产，而取决于你拥有多少知识； 财务管理知识、市场管理知识、客户管理知识、人力资源管理知识“梗阻”。 知识陈旧不只是表现在他对产品以及汽配专业知识的掌握上，可能在这一点上经销商比我们渠道商的业务人员还要专业。但是他们可能只是局限在小区域，或者是某些产品，或者是本地区主要的一些车型，他们有局限。他们不懂得随着当地市场或者整体市场的变化包括车型在内，以及现在在很多产品技术应用方面的变化，可能这一块他也跟不上来。 另外一个还有更重要的是，除了产品知识之外的，要适应发展所应具备的管理知识、经营知识，细致市场的开拓、客户的开发，或者再涉及到店面的管理、产品的陈列，店面客户上门的导购等等。在这方面客户也不懂得进行更新。 意识保守 狭隘的资源意识。不懂得充分利用所具备的资源优势，只停留在简单的门店经营行为上； 部分经销商意识不到讲道德也是一种智慧； 拒绝学习，盲目地认为自己说话办事都是对的，根本就用不着学习。外部环境在不断变换，自身的能力却没有相应提高； 为了做产品而做产品。今天这个品牌火做这个，明天那个品牌火就做那个，到最后，种了别人的田，荒了自己的地。 其实跟他的定位也有关系，如果说一个门店、一个经销商只是停留在自己所经营的范围内，他自然就会不谋全局而不足谋一隅。他只能是想到哪里做到哪里，碰到什么问题他就解决什么问题。他在这种疲于奔忙的过程当中，他也无暇去做深度的思考，而这一些是我们渠道商的责任，我们要去引导他，这是意识。 模式粗放 主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润； 更多关注研究竞争对手而较少了解目标顾客的真实需求； 以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源。 模式是指经营模式，也指盈利模式。目前，大多数基层经销商的经营模式还是停留在坐店经营这种方式上面。盈利模式也大多数还是停留在一种依赖于差价来赢得利润。 而依赖于差价赢得利润就难以有稳定或者是长久足够的