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娃哈哈董事长宗庆后：中国地盘要用自己的方式 宗庆后：娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理 　　即使在与法国达能的合资对峙中，宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此，当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”，法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时，升起中国国旗表达自己的敬意。 　　1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。 　　20年来，当健力宝、乐百氏、旭日升……一个个曾经辉煌的名字在大浪淘沙中昙花一现，娃哈哈却已经跻身世界前五大饮料公司。宗庆后说：“在中国人的地盘就要用自己的方式。” 　　“在国内已经没有对手” 　　中国生产的可乐竟然要杀进碳酸饮料的故乡——美国，2004年，当90吨非常可乐发往美国，即使曾经对“中国可乐”嗤之以鼻的可口可乐，也不得不承认娃哈哈这宗被论证为不可能的业务完成得漂亮。而在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上。 　　但是，在经历了和松下电器一样，在模仿别人产品的基础上改进，然后低价销售的市场策略，并以此完成了原始积累后，宗庆后开始了向市场领跑者的蜕变。 　　记者：据说非常可乐曾经是你寄予厚望的产品之一，在可口可乐、百事可乐占领的市场，推出这个产品是不是一个冒险的决定？你认为，现在能说它成功了吗？ 　　宗：达能当时就不同意我们做可乐，其中也确实存在风险。可口可乐和百事可乐的市场主要是在城市，经过20多年，消费者已经接受他们，产生了习惯，如果在这个市场和他们硬碰硬，肯定没有出路。 　　但是，当时我们分析，他们主要还在一级市场，没有向农村市场延伸，而二三级市场我们的品牌比他更强，在农村是家喻户晓。我们在下面还有很强势的销售网络，成本比他低，效率比他高。现在你可以看到，在两乐没有设厂的省份，非常可乐都已经是市场第一。 　　不过，现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。可乐其实也是垃圾饮料，没有再去扩大的必要。 　　记者：消费者对快速消费品总是喜新厌旧，娃哈哈怎么保持强势的强势和稳定的利润？ 　　宗：我们这个行业以前是产品同质化，最后拼的就是价格，价格越拼越低，原材料却开始涨价。所以，我觉得一定要走差异化竞争的路。 　　没有实力的时候，我们是跟进创新，做点低水平的创新，人家生产一种果奶，我们生产6种口味的果奶。乐百氏生产钙奶，我们生产AD钙奶，就是在乐百氏钙奶的基础上加了维生素A。有点实力以后，我们是引进创新，从国际上引进国内没有的。现在全球经济一体化了，出了一种产品，明天国内就会出现相同的，所以我们要自主创新，我们用了很多年培养科技力量。 　　可以说，今天自主的创新能力已经让娃哈哈从恶性竞争里走了出来。通过新产品开发，我们去年利润增长40%多，销售增长30%多，“营养快线”一个产品，我们一年就能卖27亿元。现在，我们的产品推出的时候，别人也跟进，但是没有技术，跟也跟不好。 　　当然，自主创新需要大量资金，娃哈哈的现金流很好。万一失败也无所谓，无非利润少了点。 　　记者：怎么评价娃哈哈在与可口可乐等跨国饮料上的竞争中所处的地位？ 　　宗：娃哈哈的竞争对手主要是四大对手。可口可乐、百事可乐、康师傅和统一，都是境外的。除了这些跨国公司外，娃哈哈在境内可以说已经没有对手。 　　但是，对于这些公司，我的感觉是他们怕我，我不怕他们。我们是土生土长的，了解本土的文化，工厂设备比他们在中国大陆的工厂还好，营销网络也比他们强。很多经销商跟了我们很多年，我们可以像指挥下属一样指挥他们，他们也很服气，为什么能这样？就是因为他们获利了。 　　“不让外资介入经营” 　　1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持股份达到51%，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”。而几乎与此同时，被达能控股93%的乐百氏则失去了自己的控制权和经营权，结果反而是衰退。两种对比鲜明的方法和命运，成为光明、汇源此后与达能合作中引以为鉴的范本。 　　记者：你在今年全国两会上提交了一个议案，题目是“关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业，维护经济安全”，什么让你觉得外资给中国经济带来了“负面影响”。 　　宗：如果外资把中国各行各业的前三位都收购、控股的话，肯定会对经济有负面影响。现在，他们已经把目标瞄准了这些企业。 　　事实上，企业被外资收购，会受到掣肘。外资往往说撤走就撤走，还会限制你的经营发展，很多企业被收购后，品牌被丢在一边，造成发展停滞，你还要花大价钱把它买回来。 　　中国人的地盘要用自己的方式 　　乐百氏就是一个很好的例子，乐百氏被达