第二章人力资源战略与计划.pptVIP

外部劳动力供给 宏观经济形势 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况 1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 人力资源规划的基础，以企业最高战略为参照 2.人力资源规划包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。或者说是在合适的时间、合适的地点、保持合适数量的具有适当能力的人才。 * 业务·规划：招聘选拔、配置、培训开发、薪酬、激励、绩效考评、职业发展、信息系统 联邦快递公司的问题 1993年6月3日，航空包裹运送行业的领袖“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。 Thomas R Oliver是负责全球顾客运作的副总裁，辞职生效期为6月21日，他接受了“语音沟通系统公司的” 总裁和首席执行管职位。 Carole A Preslry是负责营销和公司传播的副总裁，辞职生效期为9月1日，她计划移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。 公司任命William Razzouk接替Oliver，他是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人替代Preslry，也没有人填补Razzouk晋升而留下的空缺职位。 两个关键人物辞职发生在这样一个时期，该公司报告国际性亏损和盈利下降，人们说Oliver已经改善了国际性运作，尽管它们并不盈利。辞职当日，公司股票每股下跌4.37美元，有分析员表示担心该公司继续失去管理人才，一些经济公司把该股从推荐名单上划掉。 1. 你认为这些人为什么辞职？ 2. 为了避免未来发生这种性质的问题能够采取的计划？ 管理人员接替图法 总经理 老丁 A/2(48) 老王 B/2(39) 人力部经理 生产部经理 老陈 B/2(45) 老张 B/1(40) 生产部副经理 财务部经理 老钱 B/3(48) 老徐 B/2(38) 财务主管 人力部经理 老王 B/2(39) 老刘 A/2(36) 人事主管 销售部经理 老肖 A/2(35) 注：A—现在就可提升；B—还需要一定的开发；C现职位不很合适 1—绩效突出；2—优秀；3一般，4—较差。括号里的数字为年龄。 对现有管理人员状况进行调查，列出某职位未来可能的人选，并从中寻找未来的管理者。 员工接续计划 员工接续计划是通过人员接替图来预测企业内部的人力资源供给情况。 如果所有岗位替代情况分析完后，可以将所有岗位替代合并起来，得出企业未来 各个层次岗位的内部供给量以及总的供给量。 岗位员工内部供给量＝现有人员数量＋外部流入量＋从其他岗位提升人员 －提到其他岗位人员－流出人员 提到其他岗位人员 流出人员 现有人员 从其他岗位提升人员 外部流入量 举例： 外部招聘3人 内部晋升5人 流入量：8 该岗位现有人员60人 辞职2人 辞退1人 降职1人 退休6人 晋升7人 流出量：17 该岗位员工内部供给量＝现有员工数量＋流入总量－流出总量 ＝51人 马尔科夫转移矩阵法 前提：假定企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且在该规划期内不会发生变化。 假若：给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。 举例： 南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高层管理人员。已知2009年初，三类人员分别是140人、100人、60人。 假设三类人员每年的流动情况为： 一般管理人员有60%留下，30%成为中层管理人员，10%离职；中层管理人员有40%留下，30%成为高层管理人员，30%离职；高层管理人员有60%留下，其余离职。 假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层、高层管理人员。 求今后3年这三类人员供给情况。 基层 中层 高层 离职 140 基层 0.6 0.3 0 0.1 100 中层 0 0.4 0.3 0.3 60 高层 0 0 0.6 0.4 45 补充率 0.667 0.222 0.111 0 第一年 基层 中层 高层 离职 140 基层 0.6/84 0.3/42 0/0 0.1/14 100 中层 0/0 0.4/40 0.3/30 0.3/30 60 高层 0/0 0/0 0.6/36 0.4/24 45 补充率 0.667/30 0.222/10 0.111/5 0/0 第一年 基层 中层 高层 离职 140 基层 0.6/84 0.3/42 0/0 0.1/14 100 中层 0/0 0.4/40 0.3/30 0.3/30 60 高层 0/0 0/0 0.6/36 0.4/24 4