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第十二章 战略评价与控制 第一节 战略评价过程 一、战略评价框架 战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。 二、审视潜在战略基础 三、度量企业绩效 这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进行对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。 四、采取纠正措施 变革措施有：调整组织结构，对某一或多个关键人员进行调换，售出企业分部，增加销售人员，重新配置资源或采取心得绩效措施，发行股票以筹集资金等。 战略控制 一、战略控制 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到预定目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现差距，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 二、战略控制的内容 1、设定绩效标准 2、绩效监控评估 3、采取纠正措施 4、监控关键因素 5、激励控制主体 三、战略控制的要求 1、适应性 2、可行性 3、可接受性 4、调节性 5、不确定性 6、弹性和伸缩性 企业战略控制的方法 （一）预算 （二）审计 （三）统计分析 （四）专题报告和分析 （五）经营审核 （六）目标管理 四、战略控制的作用 1、保证战略的有效实施 2、是战略执行力的有效体现 3、提高战略决策水平 第二节 战略评价的信息 一、企业外部信息的来源 收集外部信息的方法： 1.二手资料：产业研究；商会；商业杂志或报刊；公司指南和统计资料；公司文献；主要政府资料源。 2.实地调查 二、内部信息的来源 常规的信息渠道包括与关键的下属交谈、讲话和会议，审查最新的经营成果，与顾客交谈，探查传闻的来源，倾听普通雇员的意见等。 第三节 权变计划 权变计划，是在特定关键事件未能按预期发生的情况下可采取的变通战略。（只有那些非常重要的领域才需要权变计划做保证） 第四节 领导战略变革 一、战略变革的力量 变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。 战略变革分为：企业组织的重大的结构性变革；企业战略的变革。 产业的结构变化、技术的更新换代、消费者期望的转变等环境因素，导致企业所执行的战略的有效期大大缩短，战略转型和变革成为企业生存和发展的必要条件。 ★ 企业变革的基础 问 题 ① 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 ② 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。 战略领导是一个过程，它把组织从当前状态转化为领导者想要变成的状态。 变革型领导者 B.M.Bass认为，变革型领导者具有以下特征： 具有极强领导魅力，能在下属中建立可以接受的共同目标和使命。 二、战略变革的阻力 一是确定新的战略目标和途径的难题； 二是战略变革要摆脱原来的战略，建立新战略，要付出战略变革成本——物理成本和心理成本。 三、领导战略变革的主要步骤 （一）判断变革环境 （二）确定组织面临的挑战 （三）为实现变革创造氛围 （四）建立支持变革的联盟 （五）确定并且应对抵制变革的源头 （六）帮助定义新的行为方式和工作方式 （七）建立运作系统强化新形式的行为方式 企业变革是“3C”（competition / customer / change）的一环。 说 明 ① 变革的背景——竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 ② 变革的型态——被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格） 补 充 解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。 变 化 = 教育新的想法和行动。 再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。 四、领导战略变革的时机 （一）选择战略变革的时机 1.提前性变革 2.反应性变革 3.危机性变革 （二）选择目标传递的方式 （三）创建与战略变革相适应的组织文化 1.构筑共同愿景 2.创新既有价值观 3.让战略变革在组织文化中根深蒂固 首先，领导团队要身体力行； 其次，让价值观体现在工作绩效上； 最后，清除变革途中的障碍。 ★ 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。 说 明 ① 变革的条件—— ? 领导人的眼光与决心。 ? 改革团队（班子）的组建与权力。 ? 执行的步骤、方法与监督。 ② 变革的痛苦（代价）—— ? 肯定有人反对或不支持。 ? 肯定将发生内部冲突与摩擦。 ? 肯定要放弃一些短期利益。