第10章_组织结构与制度规范.pptVIP

第10章 组织结构与制度规范 主要内容： 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协调过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 制度规范的类型和特点 制度化管理的实质 制度化管理的优越性 制度规范的制定和调整 引子： ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。 ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时一般无须考虑国家的界限。另外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和产品的类型。 ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和质量，并将不同目标市场和生产企业联系起来，还在他们之间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。 10.1 组织结构设计 1.分工与协作 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题： 分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化 1.1 分工关系 分工给组织带来的利益： 工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化 分工给组织带来的弊端： 工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突 “看不见的手”与“看得见的手” 分工离不开协作 协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。 1.2 部门化 管理幅度与管理层次 管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。 如何将同一层次划分成不同的部门？ 按职能划分 按产品划分 按顾客划分 按地区划分 …… 为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。 自我完整性 一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。 一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。 部门化的主要形式 1.3 层级化 管理幅度与管理层次 权限关系 集权 分权 集权VS分权: 影响分权程度的因素： 1.4 沟通与协调 重要性与必要性： 信息传递路线： 数量巨大 简化信息传递路线带来的问题 信息失真 费时 信息传递负荷过重 解决问题的方法 横向沟通与协调 1.5 程序化 例外原理： 程序化的好处： 加快工作进度 降低管理者协调工作量 公文化： 组织的程序化离不开程序的公文化 优点 局限性 2.组织结构的确定与调整 影响组织结构的因素： 组织结构的调整： 2.1 影响组织结构的因素 信息沟通： 信息系统是组织的神经系统。 组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、高效的信息沟通体系。 图：信息系统对组织结构的要求 技术特点： 技术决定结构： 伍德沃德的研究 最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼?伍德沃德（Joan Woodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。 图：伍德沃德的研究：技术、结构与效能的关系 技术复杂程度： 技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。 技术稳定性： 较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态。 多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 经营战略： 战略决定组织结构 钱德勒的研究： 最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德?钱德勒（Alfred chandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。 图：战略决定组织结构 管理体制： 管理体制的制约力不可忽视。 企业规模： 组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相