《战略绩效管理最佳实践》下载.docVIP

战略绩效管理最佳实践 王小刚 著 中国经济出版社 研讨 沟通 度量 协同 在过去的30多年内，中国经济取得了举世瞩目的快速增长。当今全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具有很多：如平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、目标管理（Management by Objective，简称MBO）、经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）等。这些管理工具产生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能够帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的我在从事管理咨询的这些日子里，接触了很多的中国企业，在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时却发现很多企业的存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人力资源部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；有的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；有的公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求；有的企业则过分关注财务性业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工及相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降；有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。 如何解决中国企业战略执行遇到的问题呢？在这里，我根据多年的实践经验和咨询经验，特别提醒中国企业的最高主管们：当前中国企业在推进国际化的进程中，必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。只有这样，才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接，解决中国企业战略执行落地的问题。对于战略绩效管理的概念，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。融汇企管通过大量的咨询案例，不断吸收各种成功经验，并根据中国企业的不同特点来调整战略绩效管理系统的操作方法。这些都得到了客户的认可，读者们可从书中去了解。战略绩效管理系统主要包括个方面内容：一是绩效管理，牵引各项经营活动始终战略来展开二是依据管理制度对上一个业绩循环周期进行，对责任人进行绩效，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司、部门、岗位要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。需要说明的是：当前不少优秀中国企业在推进国际化的整个进程中，已经开始演绎着具有中国特色的“最佳实践”。本书中所介绍的“最佳实践”，则是运用了很多中国企业的成功案例。 本书共分为6章，第1章主要介绍中国企业战略执行常见的问题及解决策略；第2章主要介绍了战略绩效管理工具，着重介绍了BSC、KPI、MBO、EVA等在战略执行中的重要作用；第3章则详细阐述了战略绩效体设计的操作步骤与方法；第4章介绍了战略绩效体系的支撑系统实践，包括能力素质模型与任职资格体系设计、企业文化与战略绩效管理、领导力与战略绩效管理等内容；第5章论述了战略绩效体系运作实践，着重介绍了绩效计划、绩效实施、绩效考核绩效回报等四个环节；第6章介绍了战略绩效管理咨询项目的实例演示，展示了其中的部分内容。 本书的最大特点可以用八个字来概括：研讨、沟通、度量、协同。 研讨主要体现在：企业的使命、愿景和核心价值观，公司战略，战略地图乃至年度经营目标，价值链流程、部门使命与职责，员工岗位说明书、岗位职责，甚至公司层面与部门层面的战略KPI指标等等，都是研讨出来的结果。 沟通主要体现在：研讨的过程本身就是一个沟通的过程，研讨是形式，沟通是方法。中高层主管理之间的沟通，能够加强对企业使命、愿景和核心价值观的理解，对公司战略的理解，对年度目标的理解，甚至在战略绩效管理运作过程中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，也需要上