永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之四：卓有成效的管理者.pptVIP

先后次序的考虑 除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。 而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办” 确定优先次序的原则 重将来而不重过去 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，而不盲从 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 第六章 决策的要素 有关决策的案例研究 决策的五个要素 决策的五个要素 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性 PS “一知半解”有时比“全然不知”更可怕 一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题 一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法 第七章 有效的决策 个人见解和决策的关系 反面意见的运用 决策与电脑 个人见解和决策的关系 决策是一种判断，是若干项方案中的选择 所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择 反面意见的运用 反面意见的三点理由： 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案” 反面意见可以激发想象力 有效的管理者会运用反面意见 才能避免为“似是而非”的看法所征服 才能得到“替代方案” 才能在万一决策行不通时不至于迷惘 可以启发本人想象力 第八章 结论：管理者必须卓有成效 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。 第三步，充分发挥人的长处 管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间 有效的决策，其重心在于合理的行动 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。 管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯 有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在 卓有成效 确实是必须学会的 * * 彼得·德鲁克 第一章 卓有成效是可以学会的 为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果 为什么需要卓有成效的管理者 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性 谁是管理者 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效 管理者必须面对的现实 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成