生产型企业如何进行运营整顿.docVIP

?? 企业整顿是企业自我变革的一种方式，自创业开始，当企业发展到一定阶段时，肯定会遇到各种瓶颈，或营销或管理中出现各种问题，使得企业就必须进行经营整顿,以梳理好未来的发展规划,使企业重新转为良性应对发展需要；本文从关系企业整顿的营销与生产管理的两个单独角度来诠释如何进行正确的发展整顿。　　销售量变淡是制约企业发展的最大因素，从常规来看,大部份企业都是由于销售受困转而寻求发展整顿思路的，原有的产品品牌已经在市场上失去了影响力或发展性，企业整顿的一个重要目的就是要使企业建立新的市场运作形象，在此基础上,要整顿的企业可以尝试进行多品牌运营的思路，通过多品牌来梳理产品线的不同级别分类，重新规整市场，具体请参考MBA巴巴。　　多品牌发展的思路　　受品牌生命周期影响，一个品牌在经过一段时间的推广后，在市场中会形成倦期，或者有的企业的产品品牌可能受市场竞争原因而产生销量下滑，这种情况下，再对品牌进行强推也让市场没有新意，我们建议企业尽可能的推出新的品牌来进行运作，通过品牌，组建相关的品牌事业部，由专职的品牌经理来进行品牌运作。　　北京的RJ器械公司，主要商品的低、中、高三种产品线，经过三年多的市场运作，受竞争对手增加的原因，市场销量大幅萎缩，RJ公司果断的推出新的品牌“CN”，砍掉低、中端产品线，只定位于高端产品，并采取了品牌经理制，由独立的品牌事业部进行运作，从产品包装、渠道、招商物料等进行了全线改革，并对战略客户进行了重点开发，六个月的时间销售额就突破了一千万，60%的高毛利使RJ的企业盈利率非常优越，在维护好“CN”品牌后，RJ又将老品牌进行了折扣活动，以平价供货的促销方式对原有市场进行清理，清理了一大批没有资本实力的竞争对手，抬高了市场进入门槛，重新将市场得到掌控。　　上面的案例是一个营销战略的问题，与企业的发展战略有相关联，企业要有多品牌意识，在经营中，要同时注册几个不同的品牌商标，根据市场发展的需要来进行不同品牌的投入推广。　　利用分析工具查出关键制约点　　当然企业进行整顿时，要学会分析寻找影响市场的核心原因，不能头痛医头，脚痛医脚，经营者要掌握多种经营分析工具，当经营中出现问题时，可以通过经营分析工具来发现影响企业发展的关键因素。　　[例]普美原公司的市场销量自3月起，开始不断下滑，销售部经理认为，公司的没有强势的品牌形象导致的，建议公司投入终端形象拉力，增强在终端顾客心智中的份量来拉动销量，殊不知，企划部进行了形象导入与广告推广后，销量只是短时间内有所上升，但很快又回落至冰点,为此,公司市场部通过鱼骨图进行了问题汇总分析。　　通过鱼骨图分析后，公司发现生产线因为新老员工更替，标准质检流程没有建立到位，而导致质检频出问题，发出的货在客户处不断造成返修，使用终端顾客产生疑虑，而造成业务外流，这种情况下，公司立刻导入了质检的关键指标考核，并进行重点补防培训，使产品质量得到有效管控，业务量也开始慢慢转良。　　双轨式晋升绩效如何导入　　经历过创业时的混乱后，企业在正规时最先想做的就是导入正规管理体系，管理体系中的员工晋升与绩效体系是维护员工工作热度的一张好牌，晋升体系的导入对企业来说是一个正规运营的开始，员工的晋升体系规划可以从技术岗位与管理岗两个大类中进行，企业要根据员工的工种发展年限做出合理的级别与薪酬晋升规划，将长期的目标划成几个短期目标，使员工能清晰的知道自己的发展方向，并且短期目标可以使员工的工作激情一直保持。　　在标准的体系导入时,很多企业是已经创立了有几年过程了,也形成了原来不同的晋升、薪资标准系统，如果采取一刀切的方式，肯定会造成员工怨声载道而导致企业形成混乱，在这种前提下,采取过渡式回落法会非常有必要。　　处理老体系与新体系对接的操作方式是，建立与工作效果挂钩的考核惩罚制度，在制度中设立几种关键考核指标，如果员工触犯规定的要求，则进行经济处罚，达到规定次数后，进行降薪处罚，逐步将员工的薪资落回规划的体系标准内，再导入标准晋升体系，则会顺利完成对接。　　[例]WM公司是一家定制式医疗器械生产企业，员工分学徙、中工、技师三种类别，成立已有五年，之前的薪资标准是由总经理自行决定，每年都有四次加薪，但由于规模的扩大，加上工资未与绩效挂钩，管理层的提升也没有明确的制度规划，使得员工的工作积极性非常低落，不良品造成的返工率居高不下，薪资定期上涨也增大了企业的管理成本；在这种情况下，我们为WM公司导入了员工标准绩效考核与晋升体系，因为之前公司已经有了不统一的员工薪资，为了达到薪资的按级别统一要求，我们对每个小组制定了5个关键考核指标，并明确了如下处罚标准：　　①. 不按设计单要求制作，责任人每次罚款100元，对本组主管连带罚款40元。　　其它问题当月每发生1次，对