国企高管人员管理体制的改革探析.docVIP

国企高管人员管理体制的改革探析 　　关键词：国有企业；高级管理人员；委托代理；改革 　　摘要：我国20多年的国有企业改革。一直在政府过度干预和企业“内部人控制”之间摆动。其根本原因在于对人的关系改革滞后于资产关系改革。本文认为，国企改革最终要解决的是委托代理关系问题，也就是人的关系问题，其关键是解决企业经营管理者的选择问题。在国企经营管理者选择上，一是要理清管理层次；二是要建立产权代理人和经营者的选择机制；三是要把党管干部原则与市场机制有机地结合起来；四是要有合理的激励与监督机制。 　　一、高管人员管理:国企改革急需突破的体制“瓶颈” 　　我国对现有国企高管人员的管理基本上仍然是计划经济模式，以行政任命为主。据中国企业家调查系统对2003年中国企业经营者专题问题跟踪调查显示，国有企业的经营者由组织任命的比例仍高达90%。这种管理方式与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，严重地束缚着企业家和职业经理人的产生，归结起来主要有这样一些弊端: 　　(一)管理层次不清 　　在规范的公司制企业里，至少有三大权利主体，一是股东大会，属公司最高权力机构;二是董事会，属公司的最高决策机构;三是总经理，是公司经营活动的指挥中心。尽管这三个权利主体的权力都很大，但他们都受到一定的约束。股东大会虽然是最高权力机构，但每位股东的饭碗都端在市场手里，如果企业在市场中竞争失败，股东的投资就打了水漂，所以决策失误，股东也会砸董事、董事长的饭碗;总经理的饭碗端在董事会手里，经营失败或者业绩差，会遭遇董事会的解聘。正是因为公司制企业有这样一套封闭制衡的机制，所以保证了企业的高效运作阎。但尽管国企公司化后，国家作为股东仍然不仅仅任命董事和董事长，连经理层也一起任命管理，而且更注重经理层的选拔和任命，经理层的实际权力远远大于董事会，董事没有实际意义，就只好来个董事兼副经理，有时甚至是把那些不便安排的机关干部派到企业作为董事。另外，对有的大型国有公司，仍然延袭传统的行政人事下管一级的方式，连其人力资源部的部长都由上级党组织来考察任命。这种管理层次上的混乱，造成董事会成了摆设，实际上是剥夺了董事的权利，造成出资人不到位和内部人控制，违背了建立现代企业制度的初衷。 　　(二)管理职位不明 　　目前国有公司“高管”职位(领导班子)设置较多，有董事、经理、监事、常委委员、工会主席、“总师”(如总工程师、总经济师、总会计师、总规划师)等，这样一算下来，即使董事会、经理层和党委高度重合，一个企业班子也往往达到上十人，一个省、地区或市，这样的国有企业班子常常几十上百个，干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，进行有效管理。管理部门对由自己考察任命的国企高管人员，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选人员的真实情况。有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，谈不上对企业高管人员的了解和日常动态管理，难以保证所选人员是否称职。其实作为大股东，其管理对象应该只是其作为出资人的代表一一董事会成员(当然公司常委另当别论)。经理层该交由董事会聘任管理，工会主席也应由公司工会选举产生，所谓“总师”也宜根据公司实际情况，由公司自行决定聘用与否，是不是要作为一个领导职位由上级组织部门来管理值得研究，而现在却成了安排干部的一个领导职位。作为大股东应该注重的监事会却并未全部纳人管理范围，一般情况下只有监事会主席才算为领导职位，而对于监事的要求却并不严格。独立董事(或外部董事)本来是为照顾小股东利益所作出的制度安排，在国外基本上都由社会名流，如专家学者、离任总裁、商界或法律界成功人士等担任。但在我国几乎清一色地由政府要害部门的在职领导兼任，并且由组织部门任命。且不论他们本职工作相当繁忙，有无时间来参与企业决策值得怀疑，关键是这些人本身就与企业的发展有着千丝万缕的关系，很难保证其客观公正性。还有更有意思的是，有的职工持股会选出的职工董事，也必须由组织部门考核(至少得到其首肯)，如果达不到一定的“级别”，还不能任职。 　　(三)管理环节不全 　　且不说将国有企业高管人员当作“干部”管理合不合理，单纯从管理的角度来看，也是不全面的，或者说管理的力度是不均衡的，该管的没管或没管好，不该管的往往又下了过多工夫。一是管理方式单一，过分注重直接管理，对企业高管人员以委派(任)代替委托。委派与委托虽只一字之差，但却内涵迥异。委派是一种行政手段，而委托则更多地体现出一种经济关系。长期以来，我们总是习惯于把坚持党管干部原则与其实现途径等同起来，无论什么干部，都采取同一个模式管理，并都要拿在党组织手里亲自管，“管住”干部的同时也“管死”了干部。这种直管方式严格地限制了国企高管人员的合理流动，国企高管人员如果要跳槽到任何一个民营企业担任相应职务，只要这个企业接收一般还