企业战略管理 第2版 教学课件 作者 张东生 kj_34333企业战略管理.pptVIP

跟随者战略的优势与适用条件 跟随者战略的优势 避免了不确定性的风险 可以从先进入者的经历中得到经验和教训 通过学习先进入者经验和弥补其缺陷，可能取得“后入者优势” “以逸待劳” 跟随者战略的适用条件 产业的不确定性很强 产业的竞争地位较低，无力承担巨大风险 企业确信有更多的取得“后来者居上”的机会 产业成长期的一般战略 面临的战略问题：战略定位问题 成为通才型企业：战略重点在于着手拓宽产品的覆盖范围，迅速地扩大企业的规模和市场占有率，以获得市场的领导地位 专家型企业：战略重点在于选好细分的目标市场，迅速地形成产品特色和扩大在细分市场中的份额 增加份额战略：使企业的销售额增长率大于市场需求的增长率 增长战略：使企业的销售额增长率与市场需求增长率保持一致，即“顺势”增长 产业成熟期的一般战略 产业成熟期的特征：只留下了通才型企业和专家型企业两类企业 通才型企业的战略重点：清除“残存势力”和应对潜在的进入者（挑战者），以保持市场的竞争地位 专家型企业的战略重点：在已经选定的细分目标市场上不断地扩大市场份额以巩固自己的市场地位 产业衰退期的一般战略 维持战略：不投资或以很小的投资维持或者加强原有的市场地位 收获战略：不投资或者逐步抽回部分资金，尽可能多地从业务中收回资金 退出战略：全面、迅速地变卖掉某项业务 一般竞争战略——不同竞争地位下的战略 进攻战略：企业利用自己的竞争优势首先向对手发起进攻的战略，是一种战略主动行为 全面进攻：同时攻击对手的所有目标市场，甚至包括争夺其企业内部资源 重点进攻：集中企业的资源或者利用企业的优势资源，攻击对手的战略目标市场或者核心业务，或者争夺对手的赖以形成竞争优势的战略性资源 侧翼进攻：攻击对手薄弱环节的一种战略 稳定战略 稳定战略的概念：是指企业保持现有的市场地位的一种战略，它兼有战略主动和战略被动两种性质 适用条件 当企业所针对的竞争对手势均力敌时，或者企业认为现有的竞争格局符合企业的利益时 当产业已经处于成熟期时，企业应该倾向于采用此战略 防御战略 防御战略的概念：是指企业竞争活动旨在免受进攻者的攻击，消除或者减少由于遭受攻击所带来的损失 防御中的战略主动：目标首要的是打消对手的进攻念头；其次是即使对手进攻，也不使对手得到好处 打消对手进攻念头的五种方式 战略威慑；不给对手露出破绽；遏制对手的实力；使市场失去对对手的吸引力；影响对手的决策人 防御中的战略被动：随对手动而动，是一种以静制动的战略 一般竞争战略——部门职能战略 营销战略 财务战略 研究与开发战略 生产运营战略 人力资源战略 ------ 战略评价 战略评价的两个阶段 战略实施前的评价 评价的对象是拟实施的战略 评价的目的是为了选择一个或一套战略 战略进入实施过程后的评价 评价的对象是已经付诸实施的战略 评价的目的是为了战略控制 战略评价的意义 是一个汇集智慧的过程 是一个平衡企业利益相关者利益的过程 是一个达成战略一致的过程 战略评价的组织 战略评价的组织者：董事会，或者是最终决定战略的人或组织 战略评价的过程 战略研究人（团队）提出战略预想方案，其中包括对这个方案的评价 提交上级组织其他部门或者个人做评价 战略评价人（组织）构成： 企业内部员工或者部门 企业外的个人或者组织 企业外的专业咨询机构 战略评价标准 适用性：评价所提出的战略对企业所处环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性 可接受性：评价企业能否成功地实施战略，以及战略执行后可能会出现什么样的结果 可行性：评价企业是否有能力和资源来执行战略 独特性：评价企业是否采取了与竞争对手不同的战略 企业所做的对手不会做或者做不到 即使对手做了，也不可能得到本企业所能够得到的竞争优势 战略评价的方法 业务组合评价 利用波士顿矩阵 利用通用矩阵 战略收益评价 获利能力分析 成本效益分析 战略风险评价 财务比率规划 敏感性分析 决策矩阵 模拟模式 战略选择 影响战略选择的因素 企业过去的战略 管理者对风险的态度 企业对外部环境的依赖性 企业文化和内部权力关系 时间性：指可供进行战略决策的时间长短 竞争者的反应 战略选择的工具——战略选择矩阵 Ⅳ Ⅰ Ⅱ 企业劣势 纵向一体化 合并战略 转变或收缩 分离 清理 通过并购从外部 增强资源能力 企业内部调整 资源分配 市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新 横向一体化 同心型多元化 合资和联盟 企业优势 Ⅲ 战略选择的工具——战略聚类模型 Ⅱ 市场增长快 集中发展现有业务 横向一体化/并购 分离 退出 集中发展现有业务 纵向一体化 同心型多元化 同心型多元化 联合型多元化 合资 收缩 同心型多元化 联合型多元化 分离 退出 Ⅰ Ⅲ Ⅳ 市场增长慢 竞争地位强 竞争地位弱 战略选择的误区 盲目追随他人 过度分散投资 排斥收缩型战