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探讨企业人力资源的配置与激励 邱桂芳 河南焦作 454174 摘要 人力资源配置是企业最基本的工作，我们往往把人员配置当作简单的事情来处理。激励是企业 现在很难把握分寸，也难达到预定效果的工作，往往企业进行了激励，可结果总是事与愿违。本 文就企业人力资源的配置与激励及它们之间的关系进行了阐述，并就如何使人力资源的配置与激 励能很好的达到统一进行了探讨。 关键词 人力资源 岗位序列 配置 激励 1 企业人力资源配置 所谓人力资源配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然 说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到 专业都有着很大的差别。有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推 销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各尽所长，对于企业的发 展显然是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工满意度降低， 从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费和耗损。要解决这一问题，就 应当进行人力资源的合理配置。 1.1 岗位序列的明确 岗位序列是企业进行人力资源配置的基础。它包括企业的组织机构层次、岗 位层次设立与岗位说明书等内容。现在企业基本上对岗位序列的划分大体分以下 三种：经营管理序列、工程技术系列和生产操作系列，企业的组织架构也大体按 这个序列来进行组建。有了企业组织机构与岗位设置这只是企业的初步架构，就 比如栽树挖坑，每一行每一列挖多少坑，这只是排列结构，但是坑挖多大、多深， 需要什么样的树苗，这是挖坑前要考虑和把握的，也就相当于我们的岗位说明书。 每个岗位的工作职责、学历与专业要求、工作年限与工作经验、权力与义务的范 围等，都要有详细的描述，只有这些清楚了，我们才能按要求配置树苗。 1.2 为员工明确职业生涯路径 作为企业人力资源管理部门，要明确设置岗位的职业生涯路径是很必要的。 因为员工都有自己的职业发展计划，如果我们不明确职业生涯路径，员工本身的 发展就会走弯路，挫伤员工的工作积极性。一般情况下，我们都需要初步建立岗 位的职业发展模型，按管理、工程与生产操作三大系列来建立。如岗位工人，他 们一般会有向技术方向发展的路径：如技师、高级技师，技术员与工程师。向行 政发展的路径：如区域技术主管，区域负责人或向更上一层发展。如机关一般管 理人员，他们的发展路径一般就只有行政主管。如人力资源管理人员，发展的路 径会是人力资源主管。在做人力资源配置时，员工自身的职业发展计划是我们必 需要考虑的重要方面，只有我们的配置与员工的职业发展计划相符合时，才会起 到最大的配置效果。 1.3 掌握员工基本信息 人力资源部门是管理人的部门，因此每个人的基本情况与个人素质、特长， 都要有详细的资料。就如种树，我们在了解地质与土壤的基础上，还要对树苗要 有认真的了解。如树苗是否适合这种地质，是否适合这里的气候与环境等，这样 才能保证树苗的成活率。因此人力资源部门要建立员工基本信息库，将每个员工 的所有信息输入数据库，在人员配置时，我们可以方便的进行筛选与对比，将最 合适的人员挑选到最合适的岗位。 1.4 人力资源的配置 人力资源的合理配置，一般可分三种情况： 第一、正常的岗位空缺补充，包括企业职工离职、退休、死亡等情况，这 些岗位责任明确，对于新职员的要求可比照岗位说明书要求，并不存在太多问题； 第二、增设新业务的需要。根据已设立了新的机构，岗位职责也较明确， 这样可以根据岗位说明书要求，去招募所需要的员工。 第三、人员升迁、岗位流动与工作交流等的员工配置。这是我们在人力资 源配置中工作的重点与难点。因为这方面的配置牵涉太多的因素。未来从事某种 工作的能力，员工的兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对 于员工配置，都要考虑到员工的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责 明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是一般所谓的“专业对口”等问 题。而对于岗位职责不明确的工作，就需要更多考虑员工的潜在能力。通过对岗 位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也才是实现人员的合理 配置。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力，这是 我们在进行人力资源合理配置时所要考虑的问题。 2 人力资源激励 配置是一个基础，在做到相对合理的配