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并购企业整合研究 袁志强 南京航空航天大学经济与管理学院，江苏南京210016 通用电气医疗临床系统(无锡)有限公司，江苏无锡214028 zhiqiang．yuan@ge．eom 摘要：本文通过对一家外资企业并购私营企业后的 冲突，而这一企业并购案例在文化整合时就明显的 整合过程中存在的问题从企业文化整合、企业组织 反映的这一问题。 结构的重组、业务流程的再造与优化三个方面进行 在并购整合的初期，并购公司只派遣一名管理 了简单分析。 人员任职总经理和一名新招聘的经过公司文化短 关键词：企业并购，冲突，整合 期培训的人力资源经理来进行整合，公司其余的管 理工作仍由被并购公司的人员进行管理。在并购后 §1背景介绍 人力资源经理采用多种方案对原有公司员工进行 公司文化方面的培训，但是并没有及时制定发布公 企业并购是企业通过市场获得对自己发展有 司管理制度，导致公司员工做任何事情无章可循， 利的各种资源，不断扩大市场份额，进一步成长壮 无奈之下只好继续参照原公司规则解决问题，如此 大的重要形式，它是企业主动的和有选择的一种有 混乱状况持续近半年。管理层突然清醒后大量招收 偿合并。目的主要有以下三方面：一是为了扩大资 新的技术与管理人员，企图依靠大量外来人员的经 产，抢占市场份额；二是取得廉价原料和劳动力， 验及公司文化的培训来引导公司步入正规。但是此 进行低成本竞争；三是通过收购转产，跨入新的行 时又犯了一个类似错误，虽然建立了各种流程，但 业。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段 是公司的管理制度仍没有建立；并且大部分流程都 之一，也是外资企业进入中国特殊行业的常用手 是由相关职能部门的员工依据以前所任职的公司 段。 流程的编写的。来自四面八方的各位精英所带来的 本文所提到的并购企业一方是跨国美资公司， 各种经验并没有形成一种合力，而是相互制约，不 另一方是中国某行业内数一数二的私营企业。跨国 仅未能解决现实问题，反而又产生一系列新的问 美资企业有成熟的先进的企业经营管理模式，优秀 题。 的企业文化；而该私营企业则明显有中国私营企业 又经过近二个月的试运行，公司的相关业务未 的烙印，企业经营管理采用半军事化管理，采用计 有增长，效率大幅下降，公司管理层非常着急。于 件工资制，但是有一条不成文的特殊规定就是老板 是聘请管理咨询公司进行会诊，进行问卷调查，请 只关心每天生产多少产品，其它事情及生产过程由 各位员工提各种意见，汇总分析后终于发现了问题 员工自行控制；当出现问题时不必工程技术人员分 的症结所在，那就是：其一公司规章制度不健全； 析，员工自行采用各种方式解决；因此该公司生产 其二公司组织结构仍旧保持原来民营企业的结构； 的产品一致性很差，但由于有强大的市场销售和准 最关键的是原公司的人员继续担任各职能部门主 确的产品市场定位，公司产品的市场占有率较高， 管，文化冲突明显，虽然先后制定了各种相关流程 并始终保持第一。 但是不能被执行，造