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，C’hinabusinessu~date器研究一一 关于加强房地产企业全面预算管理的思考 文春 中房集团南宁房地产开发公司 【捕 曩】在当前市场经济条件下，实施全面预算管理有助于提高房地产企业的经营管理水平，有效规避企业发展过程中潜在的 财务风险。本文概述了房地产企业全面预算管理的内涵，通过分析房地产企业全面预算管理中存在的问题及产生的原因，提出了加强 席地产全面预算管理的对策。 【蓑镰诩】房地产企业i全面预算管理；问题；战略 一 、 房地产企业全面预算管孽概述 门的职责，除财务部门外其他部门很少参与预算的编制，企业高 房地产企业全面预算管理是以目标利润为导向，在企业可持 层也不重视全面预算管理。全面预算管理由于缺乏业务部门参与， 续发展目标摹础上，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管 使下发的预算很难在集团公司上下执行，预算 目标难以实现。 理，通过编制、执行 ．控制、调整、考核、评价来建立一套科学 2．预算管理的范围不全 管理控制体系，以使整个企业经营活动能沿着预算管理的目标科 目前多数房地产企业只在集团母公司作预算，其他子公司不 学合理进行。 作预算或各做各的预算，预算编制范围不完整。房地产企业大多 1．房地产企业全面预算管理的特点 数是集团化运作的，除母公司保留职能型部门负责母公司项 目开 (1)全方位性。房地产企业 目前的机构设置多为职能型机构 发外，在各开发项目地也有项目型子公司，负责异地项目开发。 设置，在同一城市的项 目统一在一家公司核算，在另一城市的项 同时房地产企业也有一些上下游的服务型子公司，如建安企业或 目成立独立核算的子公司 同时房地产企业由于经营范围的多元 物资供应公司，金融机构出于资金安全的考虑，通常将房地产项 化，又有多个与房地产相菜的上下游企业，如物资供应公司、销 目贷款以委托支付的形式直接发放到这些企业，这些子公司必须 售代理公司、建筑安装公司、物业管理公司。母公司在做全面预 纳入预算编制范围。房地产开发企业若不能站在集团高度将这些 算时应包括集团全部的项目型子公司及其他上下游的子公司。 子公司都纳入预算管理范围，易造成集团公司的资金分配不均、 (2)全员性。房地产企业全面预算需各职能部门参与，公司 各自为政，各公司完成的经营目标不一，使集团公司整体不能实 股东会、董事会、经理层、部门负责人、各岗位员工全员参与。 现经营 目标。 (3)全过程性。全面预算管理包括对企业各项经营活动的事 3．预算管理的内容不全 前、事中、事后全过程的管理，因此全面预算从编制、下发、执行、 房地产全面预算管理包括经营预算、资本性支出预算、财务 控制、调整、考核、评价，贯穿企业经营活动的全过程。 预算，财务预算是预算管理的最后一个环节，它是在前两项预算 (4)为企业战略目标服务。全面预算管理实质上就是对企业 编制的基础上编制的，三大预算形成一个有机的管理体系，缺一 战略目标进行细化和分解、对每一个小步骤进行实施、加强自身 不可。目前有的房地产企业只有财务预算，而没有前两项预算， 的控制力度并最终实现既定的战略目标。为实现企业战略，房地 这种失去真实完整业务数据支持而编制的财务预算只是一纸空 产企业需制定各项目预算，各项目预算将分解至年度预算 ，房地 谈，没有什么可操作性，从而导致企业经营目标无法实现。财务 产企业的预算最终为实现企业战略目标服务。 预算包括现金预算、资产负债表预算、利润表预算，由于资金是 2．房地产企业预算管理的重要性 房地产企业的经济命脉，有的房地产企业倾向于重视现金预算， (1)规避经营活动中的财务风险。由于房地产开发项目周期长、 而忽视其他两项财务预算，易造成企业的年度经营目标难以实现， 项目多样、投入的资金大，大多数项目都是跨年度的，项目成本难 从而