斗南公司的目标管理.docVIP

北斗公司的目标管理 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控制。⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 罗马帝国遭遇网络 毋庸质疑，罗马帝国在世界上雄极一时，其重要目标就是传播文明，要讨论一个伟大的使命！对于微策公司的首席执行官迈克尔·塞勒来说，罗马人追求的目标为他树立了一个完美的榜样．为了让人们不但把工作的地方看成是每周消耗四十个小时的地方，你必须拥有一个让雇员满腔热情地追求，直至天涯海角的使命．那么微策的使命是什么呢？可以用几个词来概括：让智慧无处不在．微策公司希望世界上的每一个人在恰当的时间拥有恰当的信息，以增洞察力、安全感，并制定更好的决策。赛勒说：“我们生存的世界是无知的。我们的使命就是消微策是一家软件公司，总部设在弗吉尼州的维也纳市，其软件可以使公司从数据库中筛选出对决策有用的销售趋势，顾客行为，及其它隐含的数据模型。作为最大的软件支持决策公司，它的客户超过了900家公司。例如，麦当劳公司利用该公司的软件评价哪种汉堡的促销在午餐时间能最大程度吸收中产阶级的男性客户。维多利亚私密公司在每一家销售的女性内衣都是一样的，直至微策问世。现在通过挖掘数据，该公司了解到，不管是因为什么，纽约人偏爱紫色的内衣，而芝加哥妇女的内衣较大。采用微策的软件，公司也可以通过互联网、电子邮件、无线电话以及个人数据助手来传递信息。此外，微策提供咨询、培训，以及支持服务。该公司在由 施温自行车公司 伊格纳茨·施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司(Schwinn Bicycle Co.)，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去现在是现在。 爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克(Trek)、坎农戴尔((2annondale)、捷安特(Giant)和钻石(Diamond back)。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争把大量的自行车转移到日本进行生产但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的捷安特牌(Giant)自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。将工程师和设备迁往中国台湾省的捷安特公司自行车工厂。作为与捷安特公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了捷安特公司，这正是捷安特公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销捷安特公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言；“施温将特许权盛在银盘上奉送给捷安特公