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多项目、跨区域、精细化设计管理 青岛 郭金火 海尔地产经过多年的快速发展，目前已经在青岛同时开发多个项目，在全国近十个城市开发项目，今后几年也将不断地迅速扩张。今年开始的新流程、新制度改革需要着眼于现状和未来，在做好单项目管理的基础上，同时考虑多项目、跨区域、精细化的管理可能与需求，在更高高度、更大范围考虑得更长远、更深入。尤其是在对工期、质量、成本方面起决定作用的设计管理方面，需要通过资源整合、管理创新，迅速提高管理水平，并为今后长期、健康、快速发展打下良好的基础。 单项目管理重在树立标杆： 设计的本质就是前置，即在项目实施之前大胆设想，根据项目的资源和限制条件，把各种可能方案、风险都考虑到，选择最合理的备选概念方案由相关专业参与决策，并对实施方案的工期、成本、技术做法进行小心计划、论证，和深化成施工图、材料样板等。评价设计质量的标志就是考虑问题是否全面，是否在把各专业的各种问题都考虑到了，不能漏项。 设计工期限制了设计需要在有限的时间内确定大量的问题，这里关键的是要把设计周期分成概念方案、实施方案、施工图、二次深化施工图、后期服务配合等阶段，每个阶段由粗到细解决好本阶段应该解决的问题，并经过设计单位内部各专业校对审核、公司内部各专业、各级领导的会审、评审确认，还要形成设计图纸、材料样板、文字说明等明确的设计成果，避免口头相传产生失真，同时下个设计阶段不能改变方向性的决定，只能做细化调整、局部完善。 每个项目的资源与条件都不完全相同，因此所有项目的设计都是一个创新过程，需要创造性地解决实际问题。同时在设计流程、思维方式、常规做法上，项目之间也是有一定的共性的，每次都完全创新在时间、人力、成本上也不可行，因此通过集中优势在重点项目上做好树立标杆，在设计计划、设计任务书（设计指导书）、设计合同、技术做法、建造标准、评审要点等方面形成标准，其他项目可以参照执行，这样可以大大提高集团整体的管理质量与效率。 多项目管理重在统筹资源： 有了多个项目后，除了树立标杆并对其复制外，还需要解决资源分配问题。因为目前设计管理人员招聘是行业的共同难题，待遇越来越高的同时人员也越来越难招，如何快速自己培养设计管理人才和提高已有设计管理人才的使用效率越来越重要了。 由于海尔地产集团实行项目公司管理模式，每个项目公司都配备各专业设计管理人员成本太高也招不到人，若是真的各个专业都招到人，要么经验、能力不能满足要求，要么工作量不能饱和。海尔地产目前在青岛周边尤其是青岛地区已经有多个项目，实际上有可能也需要对多个项目的设计管理人员资源统筹管理，即多个项目统一配置设计管理人员，各专业专业分工更细，人员多的专业内部还可以高级、中级、初级人员形成梯级搭配，利用不同项目的开发节奏穿插调配人员，高级管理人员负责多个项目的重点要、高难度管理工作，中初级管理人员在高级管理人员指导下通过实践迅速成长。 另外多项目产品之间也存在资源统筹的问题，比如类似项目客户定位重叠问题，可能导致内部形成竞争关系，而多个类似项目管理好反而可以形成产品系列形成规模优势，统一做推广，后一个项目在前一个项目基础上升级。同时不同项目由于资源和限制条件不同，适合不同类型的管理人员，采用不同的管理方式，因此需要对项目进行分类并统筹设计管理人员资源，恰当配置合适的管理人员。 跨区域管理重在复制成功： 在“扎根青岛、立足山东、机会性布局全国”的战略下，海尔地产集团同其他国内各大房地产开发商一样，大力进行跨区域发展。首先做跨区域发展除了增加项目机会外，主要是为了进行战略布局，在不同区域、不同类型城市布局，应对市场的快速变化，提高抗风险能力，因此跨区域管理需要对不同城市、不同项目进行分类搭配。 其次，由于是在发源地做多项目管理有了一定基础后做跨区域发展的，因此往往都是对一些项目、产品系列进行升级成为品牌，组织专业力量根据不同类型的项目条件、客户定位进行深入研发，对成功的开发、管理、产品模式进行复制推广，高起点、高标准、快速取得认可。 再次，与各行业最优秀的单位合作，与优秀同行合作，与优质资源合作，利用合作方的资源，共同开发新市场，在当地站稳市场后快速发展。跨区域发展还应注意本土化，项目产品设计要结合地方特色，管理人员要多引进本土人才，合作方资源要本土化，让项目及其开发团队融入本地文化，扎根发展。 精细化管理重在战略规划： 跨区域发展最容易遇到的问题是新进城市项目的管理水平参差不齐，由于当地特殊的政策、规范、客户需求，以及在企业文化方面的差异，在复制成功经验（包括合作单位的）时容易出偏差。这需要对设计管理的各个专业、各个阶段的设计成本成果进行拉网对标，不仅参照自己的标杆项目，也参考合作单位、当地成功开发商项目的成功经验；不仅在事后做对标，而是在开始就明确对标目标及其保障措施。在做好对标的基础上，对于开发较成功的