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第五章项目组织与人力资源管理 第五章 项目组织与人力资源管理 项目与组织环境 在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密切相关的。 环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理。 组织环境因素包括：结构、文化和战略等。 新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变 项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的，2500万元美金以上的项目 目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目 项目经理群组负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队的组织形式—职能型组织 项目团队的组织形式—项目型组织 项目团队的组织形式—矩阵型组织 2 矩阵式组织的讨论 优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。 目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。 关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。 缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 案例C:项目管理组织形式的讨论 应用好矩阵组织的关键点 矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系： 职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定 矩阵组织的角色界定和操作流程建立 以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立 矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成; 复合形组织 各种组织结构特点 3 影响项目管理组织结构选择的七大因素 项目规模的大小 战略重要性 新颖性和创新需要 整合的需要（涉及多个部门） 环境复杂程度 预算和时间限制 需求资源的稳定性 4 项目组织选择实例 Trinatronic公司 例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。 项目组织结构选择一般过程 确定项目的目标及主要交付成果 确定为完成项目交付成果的主要工作 确定每一项任务的相关职能部门 考虑项目特点或内外部因素 项目管理办公室职责 开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持 企业项目管理体系建设 企业项目管理体系建设的两个层次 企业层次的项目管理制度体系建设 项目管理执行指南：注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件 项目层次的项目操作流程体系建设 项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程与表格予以体现。 6 组织文化 组织文化指的是 一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。 组织文化的本质： －成员认同感 －团队重心 －单位整合 －控制 －风险容忍度 －奖励标准 －冲突容忍度 －方式－结果导向 支持项目管理的组织文化维度 工作－－－－－－－－－－－－－组织 个人－－－－－－－－－－－－－团队 独立－－－－－－－－－－－－－相互依赖 绩效－－－－－－－－－－－－－其它 松散－－－－－－－－－－－－－严格 低－－－－－－－－－－－－－－高 低－－－－－