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从受管理者到管理者 案例： C集团，高科技企业，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，集团迫切需要一大批中层管理人员。然而，人才难找，是许多企业的困惑，C集团也如此，找不到人才怎么办呢？只好提拨本企业员工。于是，一批年轻的受管理者被提升起来担任管理工作，大学刚毕业一年的张辰星便是其中之一。这位年轻的部门经理，信心十足，打算做出一番成绩。但不到一个月，张辰星就倍感困惑，毫无管理经验的他，对于怎样主持会议、怎样分派任务，怎样激励下属……许多管理工作都不知如何下手，为此，他不得不买来一些管理书，按照书本上的方法去做。但书本上的知识毕竟与现实有一段距离。几个月下来，不但该部门的各项计划难以完成，张辰星也被部门里大大小小的事搅得精疲力尽。这种现象不止发生在张辰星身上，在这批新上任的年轻管理者中，除了二、三个能将所在部门管理得有条不紊之外，其余的都在管理过程中破绽百出。 分析： C集团的这种现象在我国的企业中比较普遍，但这种现象在外资企业、跨国公司却鲜有发生，原因何在惑？ 1．缺乏有效的职业培训 在麦当劳，一个刚参加工作的年轻人，可以在18个月内成为餐馆经理，可以在24个月内成为监督管理员，3年后，监督管理员将升为地区顾问，成为总公司在某一地区的全权代表。是什么使这些年轻人迅速适应新的岗位，担负如此重要的任务呢？是麦当劳长期坚持的职业培训，针对不同层次的员工，麦当劳都安排了相应的系列培训，使员工能够一步一个台阶地顺利担任各种职务。 企业的持续发展，需要一批能适应新形势发展高素质、高技能的员工。这就要求企业重视对员工的培训，让员工不断汲取营养，去适应更复杂的工作。而C集团缺乏对员工的各项专业培训，这正是这批年轻的管理者不能胜任工作的关键原因之一，他们中大部分人没有管理工作的实践经验，有的甚至对管理的一些基本知识都不知道，因此，他们在管理时，全凭自我感觉，甚至从书本上生搬硬套。 有关资料表明：各类人员在就业前学到的知识和技能仅占一生所需知识的4/43。这就意味着人一生中90%的知识与技能来源于就业之后的培训与学习。因此，通过职业培训，才可能使员工的知识和技能得到不断更新与提高，以适应和满足社会、科技、企业发展的需要。特别是在岗的培训，不仅能提高员工完成本职工作的知识和技能，也为员工以后承担更复杂的工作，奠定了坚实的基础。 2．没有科学规范的管理模式 站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的管理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套规范的管理模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拨起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。 这里，我们称将这些经过专业培训的管理者称为职业经理，他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他掌握了这套管理模式的运作，就能胜任工作。 因此，如何从受管理者到管理者，除了对他们进行培训，使他们成为职业经理外，C集团还需要有一套规范窃管理模式，一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，它为职业经理提供一个管理平台，如果没有这个平台，职业经理将难以发挥作用。 海尔搞兼并屡获成功，不是靠多少能人，而是靠“海尔模式”。这正如张瑞敏所说，兼并能不能成功，就看你自己有没有一套过硬的经营模式。为什么模式能起到如此重要的作用呢？原因很简单，模式可以复制，而能人不可复制。 纵观企业的发展过程，可知：在企业发展初期，企业没有规章制度，管理更多地依赖于个人过去的管理经验和个人的能力，所以，这时企业的管理一定要靠能人，也只能靠能人。随着企业规模的急剧膨胀，企业的管理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。这样一来，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业管理模式。在这种管理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序依、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决C集团问题的根本所在。 解决方案： 1．建立一套适合C集团行业和企业特点的企业基础管理模式 这套基础管理模式应该是：以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。 其主要系统有： （1）组织系统。对C集团机构设置、部门职能、岗位描述、管理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互忠兰的关系，各层次不