第十一讲 领导对下属如何做好沟通协调工作.docVIP

第11讲 如何对下属做沟通、协调工作 ? 【本讲重点】 会谈沟通的准备 会谈沟通的注意事项 会谈沟通的方式与程序 会谈沟通的技巧 ? 会谈沟通的准备工作 ? 在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作： ◆依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等； ◆事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务； ◆发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，由上司交下属填写； ◆事先总结出修改部属所定目标的理由或说明； ◆拟定面谈的计划，再次详读部属以往的目标记录表； ◆发出通知，约定会谈日期。 ? 会谈沟通的注意事项 ? 上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注意事项： ◆上司平时就要与部属保持良好的沟通关系； ◆气氛轻松，态度认真； ◆任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数； ◆上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感； ◆应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱导其发言； ◆保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除； ◆使部属多思考； ◆产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论——只有冷静下来才能产生正确的结论； ◆会谈应有书面记录； ◆会谈环境宜宁静，不受外界干扰； ◆利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界； ◆把握要点，发掘问题； ◆培养部属有承担责任及尝试失败的勇气； ◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。 ? 会谈沟通的方式与程序 ? 1．会谈沟通的方式 ◆按接触方式分直接沟通（直接会谈）与间接沟通（间接会谈） ◆直接会谈是指上司与部属面对面直接商定工作目标；间接会谈则间接进行。 ◆间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有困难时，通过文字材料按行政程序，事先颁发总目标的有关资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发回。若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目标原则的目标。不过，由于间接会谈以文字传达为主，文义常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。 ◆对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。如果明显存在困难，则采用间接会谈。 ◆按接触人数分个别沟通（个别会谈）与集体沟通（集体会谈） ◆个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体智慧。 ◆提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体会谈方式。 ? 2．双方沟通的程序 ◆上司向部属说明本单位目标的范围与方向； ◆事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般环境和条件及达到目标的途径和手段，指出各人承担的职责； ◆交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目； ◆征询下属对完成目标的看法； ◆发放目标卡——此卡在制定目标会谈后，由部属填写； ◆若有必要，约期后再次会谈。 ? ? 会谈沟通的技巧 ? ◆力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场，赢取部属的尊重与承诺。 ◆预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准备。时间一旦决定，即应如期举行。 ◆保持会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。 ◆态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。 ◆诱导部属多思考、多发言。对不善辞令的部属，要引导其发言，以便训练其表达能力；在部属发言时则应注意倾听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。 ◆把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。 ◆保证时间充裕，从容不迫。若草率从事，双方肯定无法充分沟通，会议效果将大受影响。 ◆注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。 ◆若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。 ◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气，以便培养部属承担责任与尝试失败的勇气。 ◆对会谈结果进行书面记录，以供日后遵行、检查与考核。 ? 【自检】 在工作中，你制定目标最少要经过几次双向沟通会议？为什么这样设定？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ? 【参考答案】 一般要经过两次沟通：第一次明示上级目标与方针，讨论上司的考虑、打算，以及下属工作需要改进的地方，以便下属制定目标；第二次则讨论调整下属目标草案，使之适合个人实际情况。 ? 【本讲总结】 沟通是一件艺术性的工作，在进行前要做好准备，熟悉注意事项；在进行