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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（8） 欢迎流通转载复制，没有版权 节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》 第7章 战略绩效运作体系（二）：绩效计划 7.1 绩效计划综述 7.2 经营绩效计划制定 7.3 员工绩效计划制定 绩效计划是战略绩效运作体系的第一个步骤，也是实施战略绩效管理体系的关键手段，通过绩效计划可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制。制定绩效计划的过程是公司各层各级主管和员工进行充分沟通的过程，制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程，它包含将公司战略、经营目标与计划分解为部门目标与阶段性计划和个人绩效目标与计划、策略以及行动计划方案。本章介绍了三个方面的内容：绩效计划综述、经营绩效计划制定、员工绩效计划制定。 绩效计划综述主要介绍了绩效计划的含义和制定绩效计划的原则。 经营绩效计划制定介绍了制定经营绩效计划的内容和制定经营绩效计划的步骤。 员工绩效计划制定介绍了制定员工绩效计划的内容和制定员工绩效计划的步骤，员工能力发展计划。 7.1 绩效计划综述 7.1.1 绩效计划的含义 绩效管理包括三个层面的管理：公司绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理。三层面绩效管理的实质是将公司、部门、员工相链接起来，三层面绩效管理的关键是将公司目标、部门目标、员工个人工作目标有效衔接起来。绩效计划包含经营绩效计划与员工绩效计划。经营绩效计划是由公司3~5年中长期的战略绩效细化为战术化的年度经营绩效计划。员工绩效计划包含两个方面的内容：员工年度工作目标和能力发展计划。绩效计划是被评估者和评估者双方就工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为正式书面协议即绩效计划、绩效计分卡、员工绩效评估表，绩效计划是双方（公司与部门、上级与下级）在明晰责、权、利的基础上签订的一个绩效合约协议。 绩效计划作为战略绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级（公司与部门、上级与下级）之间承诺绩效的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司最关键的经营决策上，确保公司发展战略的逐步落实和年度经营目标的达成，有利于在公司内部营造一种绩效的企业文化。 7.1.2 绩效计划的原则 不论是制定经营绩效计划，还是制定员工绩效计划，都应该遵循以下原则： 1、价值创造原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2、系统化原则。与战略规划、经营计划/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3、战略一致性原则。制定绩效计划的目的，是为了保证公司发展战略和年度经营目标的实现，所以在确定关键绩效指标和指标目标值时，一定要紧紧围绕公司的战略目标与年度经营计划，自上而下逐层进行分解。 4、突出重点原则。设计关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。通常，员工绩效计划的关键绩效指标4~8个为合适，工作目标设定3~5个为合适。 5、可行性原则。关键绩效指标与工作目标设定，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。 6、全员参与原则。在制定绩效计划的过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和决策层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7、激励导向原则。使绩效结果与薪酬及其它非货币性激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8、客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 7.2 经营绩效计划制定 经营绩效计划制定的过程是公司经营目标层层分解，各部门和公司之间就关键绩效指标，评分标准、指标权重和指标目标值等内容进行沟通并达成一致的过程。 1．制定经营业绩计划的内容 经营绩效计划及公司与部门绩效计分卡的要素主要包括以下几方面： 1）经营绩效计划及绩效计分卡评估内容：BSC四维度各类关键绩效指标，公司绩效计分卡的关键绩效指标一般控制在16~25个，部门绩效计分卡的关键绩效指标一般控制在15个以